Ett av de främsta kännemärkena för stora ledare är optimism. Ett annat är ödmjukhet. I sin bok ”Mindset, the new pshychology of success” pratar Carol S. Dweck, psykolog från Stanforduniversitetet och forskare i bland annat personlighet och utvecklingspsykologi, om det som ofta kallas chefssjukan. En sjuka som inte sällan drabbar personer i topposition som styr sin verksamhet från höga hästar och vill bli sedda som perfekta i alla dimensioner. Nu finns det som bekant inga perfekta människor, och den stora utmaningen man som chef ofta ställs inför – och som kan vara det som avgör om man uppfattas som en ledare – är om man ska erkänna sina tillkortakommanden eller om man ska bygga en värld där det framstår som om man inte har några svagheter.

Carol Dweck nämner den förre Chrysler-vd:n Lee Iacocca som ett lysande exempel på en chefssjuk ledare. Han gjorde ganska omedelbart offentlig succé när han tillträdde – aktiemarknaden hoppade jämfota av glädje inför hans planer. Men han skulle göra börsen besviken. Felet han gjorde var att han fortsatte att prångla ut samma bilar om och om igen, med bara smärre ansiktslyftningar, till den dag ingen ville ha Chryslers bilar längre. Det som hände, medan Iacocca var ”fat and happy” och byggde upp en organisation med ja-sägare som bara ville sola sig i glansen av en omtalad chef, var som sagt att konkurrenterna – inte minst de japanska – tänkte helt nytt och skapade helt nya normer för moderna bilar.

Att se sig själv som perfekt för jobbet är första symtomet på den livsfarliga chefssjukan. Om du verkligen vill ha medarbetarnas – och marknadens – förtroende måste du hela tiden utvecklas. Du måste söka utmaningar, nya vägar och annorlunda idéer – och du måste älska det! Den gemensamma nämnaren för framgångsrika ledare är nog att de aldrig slutar att lära. De går inte till jobbet och vet vad som ska göras, de går till jobbet för att ta reda på vad som behöver göras.

Men vad är det då som orsakar denna åderlåtande åkomma? Svaret är rädsla. Rädsla att bli avslöjad som den högst mänskliga varelse man innerst inne är. Detta i kombination med en viss lättja, får man förmoda. Om du får frågan om du vill lära dig hundra spanska glosor till nästa vecka eller femhundra, vilket väljer du? Det är ju ett faktum att det måste vara bättre och roligare att kunna femhundra ord än hundra, ändå väljer de flesta av oss den lättare läxan. Det här måste man som ledare vara medveten om – både när det gäller medarbetarnas tankesätt och ens eget. Det som gör ledaren till ledare är till stor del viljan att lära sig och utvecklas. Att ständigt, nyfiket (som ett litet barn) vilja skaffa sig nya kunskaper för att förstå världen runt omkring lite bättre.

Historien är full av företag som har lutat sig mot sina framgångsrecept, ledda av ledare som i rädslan att avslöja sina okunskaper och svagheter förvandlat dem till icke-lärande organisationer och därmed låtit dem bli frånåkta av konkurrenterna. Vi måste komma ihåg att det mesta vi lär oss, lär vi oss genom att göra misstag. Vi gör nästan ingenting rätt från början, och misstagen ger oss den feedback vi behöver för att rätta till och komma vidare i vår utveckling. Sakta men säkert rör vi oss från det vi kan mot det vi vill kunna.

Idén om att vissa är perfekta, redan från början, är en sjuka som sprider sig på många sätt och på många områden. Men farligast är den här sjukan när den drabbar människor i ledande position, eftersom de drar så många med sig i fallet – som är oundvikligt om man tror att man är perfekt.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Man kan lätt tro att vi skrattar åt skämt och roliga historier, och visst händer det att vi fnissar till åt någon extremt dråplig hemvideo när vi sitter ensamma hemma i tv-soffan, men undersökningar visar att vi framför allt skrattar med andra. Vi skrattar tillsammans och skrattet för oss närmare varandra.

Skrattet är egentligen ett sammanhållande kitt. Vi skrattar för att visa våra vänner att vi förstår dem, att vi håller med dem, att vi tillhör samma grupp, att vi gillar dem, ja rentav att vi älskar dem. Så när du hör mycket skratt på en arbetsplats är det en signal om att medarbetarna känner glädje, trygghet, samhörighet och gemenskap. Och när skratten tystnar … då vet du att det är något som saknas.

Två studier från Uppsala universitet från 2002 och 2011 visar att det är oerhört svårt att rynka pannan och ge ifrån sig en bister uppsyn om vi tittar på någon som ler mot oss. Ett smil från någon annan har den effekten att det undertrycker kontrollen i våra egna ansiktsmuskler och gör att också våra mungipor dras uppåt – nästan med automatik. Ett leende smittar, helt enkelt. Tänk dig vad det betyder för en arbetsplats om medarbetarna möts av leenden och glittrande ögon!

Ett leende kan vara lika stimulerande som att få
16 ooo engelska pund i kontanter!

Även ur ett helt individuellt perspektiv är skrattet intressant. Man har bevisat att ett leende stimulerar hjärnans belöningsmekanismer. Engelska forskare har funnit att ett leende kan ge samma nivå av hjärnstimulans som 2 000 chokladkakor, och att ett leende kan vara lika stimulerande som att få 16 000 engelska pund i kontanter. (Intressanta fakta att ta i beaktning inför lönesamtalen!) Sedan är ju leendet rena medicinen också: det minskar stresshormoner som kortisol och adrenalin samtidigt som det ökar endorfinerna. Och som det inte vore nog sjunker dessutom blodtrycket!

Ytterligare en upptäckt, och det här är intressant, är att smilet får oss att se bättre ut i andras ögon. En studie vid Penn State University har slagit fast att när vi ler så ser vi inte bara trevligare, artigare och mer tillmötesgående ut – vi uppfattas också som mer kompetenta. Så mycket för att se seriös ut i jobbet!

Givet detta är det lite lustigt att vi, när vi egentligen borde klä oss i leenden, väljer att bära kostym. Men det har också sin förklaring. Forskare i USA som har tittat på det här har kommit fram till att människors tankebanor påverkas i förhållande till hur formellt klädda vi är. Studien visar att kostymer får oss att känna oss mer mäktiga, och att det i sin tur får oss att tänka i större banor och inte fastna i så mycket detaljer. Eller som psykologen Abraham Rutchick från California State University, som ledde försöket, uttrycker det. ”En kostym genererar mer abstrakt tänkande och mindre konkret tänkande och förändrar därmed hur vi ser på världen.”

Slutsatsen forskarna drog är att det dagliga valet av klädsel påverkar hur vi tänker och hur vi tolkar objekt, människor och händelser. Med en kostym blir vi mer fokuserade på den stora bilden, vilket man i studien menade var förknippat med ledarförmåga. Slutsatsen att kostymen får oss att lyfta blicken må vara riktig, men att greppa den stora bilden bara en del av ledarens uppgift. En minst lika viktig del är att vara närvarande och se och förstå medarbetarnas världsbild, och då kan man ju tänka sig att kostymen faktiskt hindrar ledarförmågan!

Att ta reda på hur våra ”uniformer” påverkar oss är ett relativt nytt forskningsfält, men en del intressanta upptäckter har redan gjorts. En studie från 2012 visade till exempel det omvända sambandet, när de som ingick i försöket tog på sig en vit laboratorierock och blev mer benägna att fokusera på detaljer än på den stora bilden. Kanske det är just kombinationen som är grejen, att du klär dig i kostym ena dagen och i labbrock den andra.

Och glöm inte ”Casual Friday” – du måste visa att du är människa också!

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

”Hur mår du?” Den frågan låter kanske inte särskilt affärsmässig och inte särskilt avgörande för dina medarbetares motivation. Men faktum är att den är en symbol för det kanske allra viktigaste som finns för att föda engagemang hos medarbetarna – en personlig fråga som visar att du bryr dig om individen. Det finns dock ett aber, ett avgörande tillägg för att du ska uppnå den önskade effekten: att du faktiskt lyssnar på svaret.

Undersökningsföretaget Gallup har tittat på det här med medarbetarnas engagemang och chefers sätt att inspirera till engagemang och kommit fram till att mycket handlar om hur du pratar med dem. Att bry sig är en av nyckelfaktorerna bakom produktivitet och lönsamhet enligt Gallup. Och den enskilda medarbetarens engagemang grundar sig på att hon känner att hon betyder något, att hon kan bidra till helheten och att de hon jobbar för sätter värde på henne, som person och som medarbetare.

Engagerade medarbetare är det som gör den stora skillnaden, det vet alla, och chefer som lyckas skapa engagemang är därför grundläggande för företagets framgång. Många företag har förstått det här och cheferna uppmuntras därför att ha regelbundna möten med medarbetarna för att prata om deras engagemang och skapa strategier för att utveckla och förbättra arbetsplatsen. Men, mötena i sig är inte grejen – om cheferna behandlar dessa som något som bara måste checkas av så betyder det inte att engagemanget ökar. Imponerande handlingsplaner skapar inte engagemang, inte heller medarbetarsamlingar i sig – det som skapar ett långsiktigt engagemang är en kontinuerlig dialog.

”Chefen måste lyssna på sina medarbetare, inte bara prata till dem” är den slutsats Gallup har dragit av sina undersökningar.

Jag har någonstans läst meningen ”att bli lyssnad på påminner om att bli älskad, för de flesta är det nästan samma känsla”. Det ligger mycket i det, för i samma ögonblick som du lyssnar på en annan person visar du att han eller hon har betydelse för dig. Chefen skapar känslan av delaktighet och engagemang genom kommunikation. Och ser man lyssnandet som viktigare än pratandet så inser man att det egentligen inte behövs formella möten för att hålla dialogen igång. Det är närvaron och delaktigheten i det vardagliga arbetet som påverkar mest. Duktiga ledare letar hela tiden efter möjligheten att interagera med sina medarbetare. ”Jag lyssnar hela tiden efter engagemangsklockor som ringer”, som en av de intervjuade cheferna uttryckte det. Gallup har upptäckt att när ett team fokuserar på att förbättra bekräftelse eller boosta möjligheterna till lärande och växande så ökar sannolikheten för starka vänskapsband på arbetsplatsen.

Samma undersökning visar att mätandet av medarbetarnas styrkor ökar tydligheten vad gäller förväntningar, och det är i sin tur starkt kopplat till medarbetarens känsla för företagets mission och syfte. Tydliga förväntningar och koppling till missionen har en djup inverkan på engagemang och effektivitet.

Företag som fokuserar på medarbetarnas styrkor, som kartlägger de anställdas talanger och matchar dem mot arbetsuppgifterna, tenderar att prestera väldigt bra. Det finns till exempel företag som faktiskt har skapat en titel eller en position utifrån den enskilde medarbetarens talang och intressen. När cheferna uppmärksammar medarbetarnas styrkor minskar dessutom oengagemanget dramatiskt. Enligt Gallups undersökning är risken att en medarbetare blir aktivt oengagerad (med andra ord en ”motarbetare”) 40 procent om chefen negligerar medarbetaren. Om chefen fokuserar på medarbetarens svagheter är risken 20 procent. Och om chefen fokuserar på medarbetarens styrkor är risken för oengagemang så liten som 1 procent. Det är alltså värre att negligera en medarbetare än att uppmärksamma hans eller hennes dåliga sidor. Men allra bäst är att hela tiden lägga fokus på styrkorna och göra allt för att utveckla dessa ytterligare. Då kommer svagheterna att minska automatiskt.

Den som påstår att affärer inte handlar om människor, vet med andra ord inte vad den pratar om.

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

 

Jag är så evinnerligt trött på alla dessa ”gör-si-gör-så-rubriker” som förekommer överallt, inte minst i de sociala medierna. På mindre än fem minuter mötte jag nyligen följande rubriker: ”Fem tips för tydliga presentationer”, ”9 things you need to immediately stop doing on Facebook” ,”Tre saker du ska göra efter varje möte”, ”Sex vanliga konflikter – och hur du löser dem.” ”Boosta din karriär – 13 tips du inte hört förut” och ”Så lyckas du som chef – fem tips”.

Vi lever i en komplex värld och vår längtan efter att förenkla saker för att göra dem begripliga är begriplig. Men allt som oftast gör vi det alltför enkelt för oss. Människan är inte si eller så – hon är si och så. Och de många dimensioner som en människa rymmer får helt enkelt inte plats i ett twitterinlägg eller i en nedkortad tips-artikel på en ledarskapssajt.

Vi letar enkla lösningar, och när någon kommer på något så tar vi andra efter blixtsnabbt. Titta bara på Lean! I jakten på ständiga förbättringar försöker man idag införa Lean i allt ifrån industriföretag till kommuner och landsting. Lite märkligt, kan man tycka, att en modell som är framtagen för effektiv produktion av bilar kan passa för utveckling av samhällen och vård av människor. Och uppenbarligen passade den inte till hundra procent för Toyota heller, med tanke på alla bilar de tvingats återkalla på grund av bristande kvalitet och tekniska fel de senaste åren. Hela idén med system är ju just att systematisera arbetet, vilket innebär att när man gör rätt så gör man väldigt mycket rätt. Avigsidan är att när man gör fel så gör man väldigt mycket fel! Fem miljoner felaktiga bilar som måste tas tillbaka (som för Toyota förra året) gör ju varken bilköparna eller aktieägarna särskilt glada. Lite märkligt är det också att alla kopierar alla, när alla vet att det faktiskt är original som för utvecklingen framåt! Och kanske är problemet just att vi kopierar, utan att förstå riktigt vad det är vi kopierar.

Borde vi inte prata vi istället prata om Learn? Borde vi inte odla företagskulturer och affärssystem där lärandet blir själva drivmotorn? Organisationer där nya kunskaper – inte gamla – värderas, organisationer där nya idéer – inte gamla – premieras, organisationer där människor tränas i att träna för att ständigt utveckla sig. För är det något som kännetecknar hållbart framgångsrika företag så är det att de ständigt utvecklar sig. Dessutom är en gemensam nämnare för framgångsrika ledare just att de aldrig slutar att lära. De går inte till jobbet och vet vad som ska göras – de går till jobbet för att ta reda på vad som behöver göras.

Så om vi trots allt ska ge ”tre tips på hur du blir en bättre chef”, så får de helt enkelt bli:

• Learn
• Learn
• Learn

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Skapandet av ”en lärande organisation” kräver att cheferna faktiskt tror att medarbetarna kan lära sig något, och det är tyvärr inte alltid så. Studier av Peter Heslin, Don Vandewalle och Gary Latham visar att många chefer helt enkelt inte tror att människor kan förändras. Cheferna letar efter existerande talang. De tittar på sina anställda och dömer dem antingen som kompetenta eller inkompetenta, och så är det med det. De coachar inte sina medarbetare, och de gånger någon faktiskt gör framsteg ser de inte utvecklingen, utan står fast vid sin ursprungliga bedömning.

Att människor inte kan något betyder inte att de inte kan lära sig. Som chef är det viktigt att du har just den kunskapen med dig. (Att du inte visste det från födseln innebär ju inte att du inte kan ta till dig kunskapen nu, eller hur?) Det är du som i din ledarroll avgör andras utveckling. Om du på allvar tror på dina medarbetare och ger dem chansen att utvecklas, så kommer i de allra flesta fall den utveckling du önskar.

Benjamin Bloom, utbildningsforskare och psykolog, studerade 120 exceptionellt framgångsrika personer inom en rad olika områden. Det var konsertpianister, skulptörer, OS-simmare, världsspelare i tennis, matematiker och forskare i neurologi. De flesta av dem hade inte utmärkt sig som barn och visade ingen särskild talang innan de började träna på allvar. Inte ens i deras unga tonår var det möjligt att förutspå deras lysande framgångar. Det var bara deras kontinuerliga motivation och hängivenhet, i kombination med ett nätverk av stöd och hjälp, som tog dem till toppen. Bloom sammanfattade sina studier så här: ”Efter 40 år av intensiva studier kring lärande, i USA såväl som utomlands, är det min slutsats att det som några i världen kan lära sig, kan nästan varje person lära sig, om han eller hon ges rätt förutsättningar.”

Charles Darwin ansågs högst ordinär i sin barndom. Ben Hogan, legendarisk golfspelare, beskrevs som ”en motorisk katastrof” som barn. Michael Jordan platsade inte i skollaget på sitt collage, Muhammed Ali saknade de fysiska förutsättningar som en boxare skulle ha enligt expertisen, och i tv-programmet ”Mästarnas mästare” 2015 berättade Glenn Hysén, den svenske fotbollslegendaren som har beskrivits som ett ”glidtacklingarnas naturbarn”, att han var en träningsprodukt som egentligen inte hade något gratis på det gröna spelfältet.

Det finns forskning som visar att det krävs 10 000 timmar av aktiv, koncentrerad övning för att bli riktigt, riktigt bra på något. Oftast är det tyvärr de som har en naturlig talang som lägger av först – det är den som är målmedveten och får rätt stöd under vägen som blir den verkliga stjärnan. Tiotusen timmar är ungefär fem års arbete på heltid och det kan förstås vara svårt att ha det tålamodet i ett arbetsklimat där resultaten krävs redan nästa kvartal, men om du vill skapa långsiktigt hållbara effekter måste du som ledare stå upp för möjligheten att få utvecklas.

För genier föds inte – de skapas.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker under rubriken ”Böcker”. Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

 

”Kaka söker maka” heter det. Ingenstans är det så tydligt att vi söker oss till sådana som är som vi själva som i styrelserum och ledningsgrupper. Fast där är det kanske mer ”kaka söker make”, för när det gäller ledande funktioner är många företag fortfarande på apstadiet (det vill säga att toppositionerna innehas av medelålders hannar i mörkgrå ullkostymer). Det innebär att där en mångfald av erfarenheter, tankar, idéer, synpunkter och infallsvinklar skulle vara som mest värdefull, där råder en påtaglig enfald. Det betyder faktiskt också att vi missar möjligheten till ökat engagemang bland medarbetarna. Gallup har i en undersökning från 2014 visat nämligen att de medarbetare som jobbar för kvinnliga chefer i snitt är 6 procent mer engagerade än de som har manliga chefer!

Stiftelsen Allbright har i sina rapporter visat att mångfalden i börsbolagsstyrelser är minst sagt begränsad. Alla är kopior på varandra, konstaterar Allbright. De har samma typ av bakgrund (de flesta uppvuxna i Sverige) med samma typ av utbildning och kompetens – många har till och med gått på samma universitet. Det är väl högst mänskligt kan man tycka, att söka sådana som man själv för att underlätta arbetet. Ja, i alla fall bekvämt. Men man borde ju rimligen sträva efter att hitta personer som kompletterar varandra!

När vi rekryterar sådana som liknar oss själva handlar det (som så ofta) om att känslan besegrar tanken. I början av en rekryteringsprocess tänker vi oftast rationellt och gör en noggrann kravbeskrivning för individen ifråga, men när det väl drar ihop sig till slutomgången så tänker vi oftast med magen. Vi har visserligen 100 miljoner hjärnceller i magen (det s k enteriska nervsystemet), men deras huvuduppgift är att sköta matsmältningssystemet och de pysslar inte med några medvetna tankeprocesser. Så när magkänslan får styra den här typen av beslut blir det lätt att det blir lite tokigt.

Vi tänker ”Ja, men han har gått på Handels precis som vi andra och har erfarenhet från vår bransch, så honom vill vi ha” när vi egentligen borde ha tänkt ”Ja, hon har helt andra erfarenheter och kunskaper än vi andra, så henne vill vi ha.”

Alltför ofta ser man att toppskikten i företag består av individer som kunde vara klonade. Det paradoxala är att när dessa grupper väljs så skapar det ett lugn både hos chefen, som känner sig trygg när han eller hon är omgiven av likasinnade, och hos aktieägarna, som känner att de blir trygga när chefen verkar vara trygg. Men egentligen borde både chefen och ägarna få panik när ledningsgruppen blir för homogen.

När alla tittar åt samma håll, med samma typ av glasögon på näsan, är risken som störst att man missar de hot, och möjligheter, som dyker upp från andra håll.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker under rubriken ”Böcker”. Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Ibland får man känslan av att cheferna ser sina anställda som motorer. Den mänskliga motorn klarar utomordentligt hård belastning i perioder, under förutsättning att den får återhämta sig däremellan. Och det är just där som dagens arbetsmiljöer har sin stora brist – det finns inte längre utrymme för att hämta andan.

Vad händer då med människor som gasar för hårt för länge? Man behöver inte ha gått fordonsprogrammet på gymnasiet för att veta att alla motorer måste smörjas för att inte gå sönder. Och precis som de hårdast trimmade mopedmotorerna så ”skär människor ihop” när de ständigt körs på för höga varva. När det gäller moppemotorer var det väl en sak, det finns ju nya att köpa. Men när en medarbetare skär ihop av mental utmattning kostar det enorma summor, både i tid och pengar, att få honom eller henne tillbaka i körbart skick. Och just nu ser det ut som vi håller på och bygger upp ett stort lager av söndertrimmade motorer.

Andelen långtidssjukskrivna kopplade till diagnosen psykisk ohälsa bara ökar, enligt Arbetsmiljöverket med 70 procent (!) de senaste fem åren. Tänk om vi kunde ge varandra fem minuter som en vardaglig rutin. Fem minuter före mötet, fem minuter efter, fem minuter mellan den ena arbetsuppgiften och den andra. Fem minuter till eftertanke. Fem minuter till att andas och tömma knoppen. Fem minuter att återskapa sig själv. Om du slår upp ordet rekreation på synonymer.se så finner du att betyder stärkande vila, avkoppling och förströelse. Men om du bryter ner ordet, så betyder det ju egentligen ”återskapelse”: re-kreation.

Och vad är det som ska återskapas? Svaret är enkelt: ditt bästa jag!

Häromåret befann jag mig på ett stort byggvaruhus i Uppsala. Jag var ute efter en trädgårdsbod att förvara gräsklipparen i, och visste att just det här byggvaruhuset hade sådana i byggsatser som även en snickare med tummen mitt i handen skulle klara av att slå ihop. Jag vandrade runt i de stora lokalerna, lätt förvirrad, mellan duschkabiner, kakelplattor, färgburkar och spånskivor, men hittade varken någon bod eller någon att fråga.

Till sist letade jag mig fram till en informationsdisk på byggavdelningen. Där stod redan en kund och väntade och efter några minuter kom äntligen en ung man klädd i byggvaruhusets profilkläder. Han frågade vänligt mannen som stod före mig i kön om vad han kunde hjälpa till med. Den hugade kunden, som var i sextioårsåldern och inte jätteduktig på svenska, lyckades förklara att han ville köpa det öppnade paket med laminatgolvbrädor som låg där alldeles bredvid disken. Det var en pall med extraprismärkt golv, 199 kronor paketet, och på toppen av de kanske tio inplastade förpackningarna låg ett öppnat paket, som även en ovan byggmaterialbedömare som jag kunde se innehöll ganska precis hälften så många brädor som de oöppnade paketen. Mannen tydliggjorde att han bara behövde ett par brädor och frågade därför om ”bästa pris” på det öppnade paketet. Den unge butiksexpediten som nyss gjort ett så öppet och trevligt intryck såg plötsligt väldigt bekymrad ut. Han tittade på förpackningen, räknade antalet brädor som låg däri och rynkade pannan. Det var uppenbart att det här var en knivig fråga för honom att svara på. Han började slå i den ena pärmen efter den andra, ringde ett samtal med interntelefonen och frågade efter någon, men fick inte tag på den han sökte, bläddrade i ytterligare ett par pärmar och ringde ytterligare ett samtal. Då fick han uppenbarligen kontakt med den han var ute efter. Han förklarade i telefonen att han hade en kund som ville köpa en öppnad förpackning av det kampanjmärkta laminatgolvet.

”Ja, det är öppnat, plasten är trasig … ja, det är exakt hälften kvar, jag har räknat … ordinarie är 199 kronor … 100 kronor? … ok!”

Efter cirka fem minuter, som kändes som femtio, kunde den unge butiksexpediten meddela kunden att den öppnade förpackningen var till salu för 100 kronor.

”Hmm … hundra?” sade mannen som uppenbarligen hade tänkt sig ett vrakpris eftersom förpackningen faktiskt såg ut som ett vrak, men samtidigt insåg att det trots allt skulle bli billigare för honom än att köpa ett helt paket. ”Ok! Jag tar det!”

Och där stod jag, längst fram i kön och funderade på den unge butiksexpeditens arbetssituation. Varför i hela friden behövde han ringa till en överordnad för att sätta pris på en förpackning som de skulle vara glada att någon över huvud taget ville köpa? Varför kunde han inte själv få bestämma att hälften så många brädor kan jag sälja till hälften av priset, eller varför kunde han inte på egen hand fått ta beslutet att jag säljer det för en femtiolapp, det är ändå ingen annan som vill köpa det här skräpet och då kommer kunden att bli jättenöjd och berätta för sina vänner och bekanta vilket fynd han gjorde hos oss och hur bra vi är att göra affärer med?

Det här är ett exempel på hur den matematiskt inriktade synen på verksamheten, där allt ska kunna kommuniceras i ett Excel-ark, gör medarbetarna till ”nollor”. Eftersom de inte själva får ta initiativ och beslut så låter de bli att tänka, och till sist har det stora byggvaruhuset en organisation av medarbetare som egentligen är både kloka och ambitiösa, men som i kundernas ögon framstår som korkade och ovilliga.

När mannen med det trasiga plastpaketet hade givit sig iväg mot kassorna var det min tur. Jag frågade efter trädgårdsboden som jag hade sett på företagets hemsida. Den unge mannen knappade lite på datorn innan svaret kom:

”Nej, vi har tyvärr inga hemma. Det ska komma en ny leverans vecka 22.”

”Men det stod på er hemsida att ni hade två stycken på lager här i butiken”, försökte jag.

”Ja, jag vet, men vår hemsida är helt värdelös – den kan man inte lita på”, förklarade expediten. ”Det bästa är att du ringer hit vecka 22 och kollar om det har kommit några.”

Förr i tiden var farliga gifter, onyttiga arbetsställningar och ohälsosamma miljöer ett problem på våra arbetsplatser. Där har vi i västvärlden kommit relativt långt. Det stora problem som florerar nu är att många jobb tappar sitt sammanhang och sin mening. Enkelt skulle man kunna säga att de affärsmässiga system som skapas utifrån enbart ekonomiskt tänkande tar bort människans möjlighet att påverka sin situation och utvecklas. Vi får ekonomi till priset av autonomi. Systemen gör praktiskt taget medarbetarna till idioter. Jobben fråntas i allt högre grad sin kreativitet, innovation och problemlösning – det vill säga det som gör att vi kan känna oss duktiga och värdefulla. Hur värdefull tror du att den unge expediten på byggvaruhuset kände sig när han inte ens kunde ge kunden ett pris på ett trasigt paket golvplank?

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Låt mig få berätta en liten historia från den brittiska djurparken Twycross Zoo. Den handlar om en ung dvärgschimpanshona som hette Kuni. En vacker dag såg hon en liten stare flyga runt inne i aphägnet. Hon följde den nyfiket med blicken och rätt vad det var så flög den rakt in i glaset till inhägnaden. Pang! Den lilla fågeln föll livlös till marken och låg till synes stendöd.

Kuni gick fram till fågeln och försökte mycket varsamt ställa den upp på marken. Staren var vid liv men helt förstenad av smällen så den föll genast omkull igen och blev liggande. Då tog aphonan upp fågeln i handen och försökte kasta den upp i luften. Den fladdrade faktiskt till ett par gånger med vingarna, men störtade återigen i backen. Kuni kliade sig i huvudet. Sedan tog hon den lilla fågeln i sin stora hand och klättrade upp i det högsta trädet i aphägnet. Högst uppe på stammen tog hon fågeln, bredde ut dess vingspetsar och skickade iväg den som en papperssvala genom luften. Så var i alla fall tanken, men den paralyserade fågeln kraschlandade tyvärr igen. Efter några timmars vila repade den sig dock och framåt kvällen kunde den faktiskt flyga iväg för egen maskin, så historien fick ett lyckligt slut.

Men det intressanta är egentligen inte fågelns öde utan schimpanshonans tänkande. Om inte Kuni hade haft förmågan att tankemässigt sätta sig in någon annans situation hade hon aldrig gjort så här. Hon visade att hon hade tänkt ut vad som var bäst för en fågel – hon hade exempelvis aldrig kommit på tanken att bära upp en avsvimmad apa i trädet och försökt få den att flyga. Kort sagt, hon visade empati.

Ordet empati kommer ursprungligen från grekiskans empatheia, vilket betydde stark känsla eller passion. Och kanske är det just det som är hemligheten i ledarskapet – att den som visar en stark känsla för andra får ett starkt känslomässigt engagemang tillbaka. Harvard Business Review gjorde häromåret en stor studie av där man tittade på hundratals rekryteringsprofiler och genomförde ett stort antal djupintervjuer för att ta reda på vad företagen söker hos dagens toppchefer. Ett genomgående tema var mjukare ledaregenskaper. Förmågan att kommunicera och vara en lagspelare blir generellt allt viktigare. Och för vd-rollen var empati det allra viktigaste.

Empati handlar inte om att bli mesig och inte våga ställa krav, inte alls – ju tydligare krav, desto bättre, faktiskt. Det finns forskning som visar att produktiviteten är högre i arbetsgrupper som upplever ”kontrollerad frihet”, det vill säga en miljö som ger medarbetarna ett strukturerat sammanhang och en tydlig ram för uppgiften, men med frihet att lösa den efter egen förmåga. Du inte bara kan utan bör alltså vara tydlig med vad du vill att dina medarbetare ska åstadkomma. Men du måste samtidigt vara lyhörd för medarbetarnas tankar och känslor. Det handlar för dig som ledare om att se företagets utmaningar från medarbetarnas perspektiv, och inse att deras motivation inte triggas av samma motiv som företagsledningens. För det är faktiskt så här: det är aldrig chefens målbilder som ger företaget framgång, det är medarbetarnas.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement” eller ”Ledarskap på apstadiet” från vilken historien om Kuni är hämtad. Du kan provläsa dem här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30.

Rent genetiskt är vi till 98,6 % lika våra närmaste släktingar bland djuren, schimpanserna. Men en stor skillnad mellan oss människoapor och våra hårigare kusiner är att vi har en avsevärt större pannlob. Just i den delen av hjärnan finns de tankemässiga förmågor som gör oss mänskliga. Eller rättare sagt; som med tiden gör oss mänskliga.

Det är med pannlobens hjälp vi skaffar oss det forskarna kallar ”Theory of Mind”, vilket kan beskrivas som förmågan att föreställa oss hur andra tänker. Vetenskapen har bevisat att vi har grunden till den här förmågan redan när vi föds. Men det är först vid 4-årsåldern som vi börjar kunna skilja på vår egen och andras kunskap om världen.

Ett försök som beskriver Theory of Mind är där man låter barn gå in till en försöksledare som ger barnet en tändsticksask och frågar vad den innehåller? Majoriteten av barnen svarar förstås ”Tändstickor!”. Men det luriga är att asken visar sig vara fylld med pärlor, vilket då blir en stor överraskning. När barnen fått se pärlorna med stora, förvånade ögon får de frågan vad de tror att nästa barn kommer att tro att asken innehåller? Då svarar majoriteten av alla barn under 4 år: ”Pärlor!” (Håll med om att det är en underbar villfarelse att vi så enkelt, med automatisk tankeöverföring, skulle lära andra av våra misstag.) Men när samma försök görs med barn som har fyllt fyra, är det tydligt att de nu begriper att nästa barn kommer att tänka precis som de själva gjorde innan de fick kunskapen, och självklart svarar de ”Tändstickor!”

Från fyra års ålder har vi alltså förmågan att ”gå i andras skor”, men problemet är att vi ofta slarvar bort den talangen som vuxna. Åtskilliga är de exempel på företagsledare som beter sig som treochetthalvtåringar när de genomför omorganisationer och förändringar. Själva har de ägnat månader åt tankearbete, planlagt hela scenariot, jämfört fördelar och nackdelar och kommit fram till att det här kommer att bli kanon! Och när de ska informera sin personal så tror de, som små barn, att medarbetarna har kommit lika långt i tanken som de själva! I stället blir förändringarna en chock för de anställda – de kanske inte har ägnat minsta fundering åt att företaget behöver omorganiseras och tar emot förändringsplanerna med stor skepsis och misstänksamhet. Det som skulle blivit en positiv kraftsamling för företagets framtid slutar därmed som ett splittrat kaos där alla tycker att det var bättre förr.

Sensmoral: Om du vill tända medarbetarnas engagemang och motivation för nya idéer – tänk inte pärlor, tänk tändstickor!