Svaret är: varken eller. När människor styrs av belöningar och bestraffningar väljer de gärna de kortaste och enklaste vägarna till belöningen (eller för att undvika bestraffningen), och tappar därmed sin kreativitet, sin innovationsförmåga och sin egen möjlighet till utveckling. Det är rentav så att yttre belöningssystem av typen ”ju mer du säljer, desto mer får du i bonus” tenderar att locka fram fusk och andra moraliskt tveksamma beteenden. En säljare kanske lovar lite mer än han kan hålla för att ro hem affären, en försäkringsrådgivare underlåter kanske att informera om de finstilta villkoren för att få kunden att skriva på kontraktet eller (hemska tanke) en flygplanstekniker kanske hoppar över den sista kontrollpunkten för att inte få bannor för att säkerhetskontrollen gått för långsamt.

Hamnar man i den här typen av genvägar för att nå belöningar eller undvika bestraffningar dröjer det inte länge förrän man – förutom stressade och pressade medarbetare – får missnöjda kunder. Den interna kultur det föder kan till och med utlösa kriser. Bakgrunden till finanskrisen i USA 2008 låg ju i att banker och finansinstitut sålde lån till låntagare som egentligen inte hade råd att betala tillbaka.

Piskor och morötter odlar en kultur som inte är långsiktigt hållbar. Det kan skapa resultat som kortsiktigt ser finfina ut, men som på längre sikt riskerar att fördärva hela den grund som företaget står på – relationen till kunder och medarbetare, lönsamheten, varumärket och så vidare. Man tappar helt enkelt sina grundläggande värderingar – och när man tappar sina värderingar har man i princip tappat allt. Det finns mängder av exempel på detta. TV4-programmet Kalla fakta avslöjade exempelvis för inte länge sedan att fusket är väl utbrett i den svenska tandläkarbranschen, inte minst hos Folktandvården. Bakom kulisserna visade det sig att Folktandvården till och med har en bonus för tandläkarna baserad på hur mycket pengar de drar in till verksamheten.

Om tandläkarnas jobb handlar om att dra in stålar kan man förstå att de gärna drar ut en och annan tand för mycket!

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo by Jordan Whitfield on Unsplash

Vi ser det varje dag i tidningar och TV? Landstinget tvingas spara 200 miljoner, Telia behöver spara 700 miljoner, Ericsson måste spara 10 miljarder… Vart tar alla dessa pengar vägen, undrar vän av ordning? Om de kan sparas så har de ju en gång ha funnits.

En förklaring till denna spariver är att vinstkraven är idag oerhört mycket högre än för 20-30 år sedan. Till vilken nytta, kan man fråga sig? I boken Ledarskap på Apstadiet räknade jag och min skrivarkollega Ola Berggren ut att om kraven på våra idrottsmän och kvinnor hade ökat i samma takt som omsättningskraven på våra företag, i genomsnitt en fem procent om året, så skulle Bob Beamon behövt hoppa 75,15 meter för att slå världsrekordet i längdhopp! Det var sju år sedan vi gjorde den kalkylen. Idag hade han behövt göra ett skutt på strax över 100 meter för att få hänga guldmedaljen runt sin hals. Det är förstås fullständigt absurt, men det här är den utveckling som vi förväntar oss av våra företag och organisationer.

En följdfundering på detta blir den kring vår ständiga tro på tillväxt. Är det verkligen så att allt kan fortsätta att växa i all oändlighet? Om jag skulle växa 5 procent om året skulle min idag relativt nätta sjuttiofemkiloskropp väga 116 kg om tio år och 190 kg om ytterligare tio år! Men ingen verkar tänka tio år framåt längre, inte ens tio månader! Det är kvartalet som är den heliga tidsperioden i näringslivet.

Det ensidiga predikandet om tillväxt i näringslivet är kanske det som gör att vi krymper vår egentliga kapacitet. Om företagen hela tiden ska växa, utan att medarbetarna gör det, får vi kolosser som ingen behärskar. Jag anser att det är viktigare att ha en målbild som handlar om att utvecklas. Att växa som människor, att växa med utmaningarna, att öka tryggheten och stärka tilliten till den gemensamma förmågan.

Kanske hänger allt ihop med börsen… om man har kapitalmarknaden som sin målgrupp är det tydligen omöjligt att tänka långsiktigt. Om man byter chef vart fjärde år, för att förra chefen inte har levererat tillräckliga vinster, så får man ny energi på högsta våningen. Men vad händer med energin i resten av företaget? Hur ska en medarbetare kunna känna sig motiverad att gå till jobbet för att tillfredsställa anonyma aktieägares önskan om utdelning och stigande börskurs. Och här måste man ställa sig frågan: vad är ett företag egentligen? Är det verkligen ett verktyg för att berika redan rika. Borde det inte vara ett verktyg för att hjälpa andra människor, en plats där medarbetare kan utvecklas och överträffa sig själva, en verksamhet vars yttersta mål är att utveckla människor – medarbetare och kunder.

Den ledare som vill skapa en organisation som är något utöver det vanliga måste betrakta sina medarbetare som något utöver det vanliga – utan undantag. Alla måste få chansen att känna sig delaktiga och betydelsefulla. Delaktighet föder engagemang, och engagemang är det som i slutänden gör skillnad. Vi vet idag genom jämförande internationella undersökningar att endast 16 procent av Sveriges alla anställa känner sig engagerade i sitt arbete. Sexton procent!

Vi kanske inte ska spara mer, utan snarare investera lite mer i våra medarbetare!

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

https://tommylundberg.se/613-2/

För några år sedan satte jag mig ner tillsammans med min fru för att se den hyllade tv-serien ”Vita huset”. Vi hade ett par semesterveckor mitt i vintern och hade laddat resväskan med de första två säsongerna på dvd. Det är tveklöst en mycket välgjord tv-serie, med fantastiska karaktärer. Men det som slog mig mest och omedelbarast var att de hela tiden springer! Beslut tas i flygande äng, mellan skrivbord, i korridorer, på väg in i ett möte eller på väg ut från ett annat, på språng till flyg och taxibilar … Och vi älskar verkligen att odla myten om den upptagna människan som den framgångsrika människan.

Men det är ju en helt galen bild, helt missledande faktiskt, för vi är verkligen inte särskilt bra på att tänka när vi har fullt upp med att navigera mellan skrivbord och kontorsstolar. Eller rättare sagt, vi har svårt att tänka invecklade tankar. Om man vill befria tanken och måla upp tankebilder med stora intuitiva, kreativa penseldrag kan det vara oerhört skönt att vara i rörelse. En promenad – eller som i mitt eget fall, en joggingrunda – hjälper ofta som frigörande tankemedicin. Men ska jag lösa ett svårare problem, analysera och dra kvalificerade slutsatser, då duger det inte att ränna runt med andan i halsen.

Finns det tid på ditt företag att ”stanna upp och räkna ut”, eller håller ni ett för högt tempo för att tänka mer avancerade tankar? Om du som chef har svårt att få gehör för din egen tanketid, ta med din chef eller styrelseordförande på en rask promenad och be honom räkna ut 65 × 312. Han kommer garanterat att stanna upp – den typ av hjärnaktivitet som krävs för ett sådant tankearbete kräver nämligen koncentration.

I boken ”Tänka, snabbt och långsamt” berättar Daniel Kahneman om det han kallar System 1, den intuitiva hjärnan, och System 2, den analyserande hjärnan. (Jag rekommenderar dig för övrigt att läsa den uppmärksammade boken om du inte redan har gjort det.) Kahneman menar att en av huvuduppgifterna för System 2 är att ”övervaka och kontrollera de tankar och handlingar som föreslås av System 1”.

Vi har alltså ett ”äkta par” mellan axlarna, där den ena är snabb, intuitiv och kreativ och den andra lite mer försiktig, eftertänksam, analytisk och noggrann. Det är ingen dum kombination. Kahneman ger också ett exempel på hur de olika systemen fungerar i form av en enkel (till synes) tankenöt: Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen?Om du tänker som de flesta av oss, dyker ett svar ganska snabbt upp i din hjärna: 10 kronor.   Utmärkande för den här tankenöten är att den lockar fram ett intuitivt svar som känns rätt, men som är fel. Om slagträet kostar 100 kronor mer än bollen, och priset på bollen är 10 kronor, blir den totala kostnaden 120 kronor! Det rätta svaret är att bollen kostar 5 kronor.

Det är så här våra hjärnor gärna gör. De tar det snabba, intuitiva, enkla svaret och väljer den väg som ger minsta möjliga motstånd. Du och jag är inte ensamma om det här beteendet. Man körde den här tankenöten på tusentals universitetsstuderande vid Harvard, MIT och Princeton och över 50 procent (!) av eleverna gav det snabba, intuitiva – men felaktiga – svaret. Man skulle kunna konstatera att vi, med utgångspunkt från hur den mänskliga hjärnan arbetar, ofta bygger upp och bygger in ett systemfel i våra organisationer med snabbhet som ett värde i sig. Men snabbhet är inget eftersträvansvärt (om du inte tävlar i löpning) – det är effektivitet som är intressant.

Jag med min bakgrund i kommunikationsbranschen hyllar verkligen det intuitiva och associativa tänkandet – det är nödvändigt för kreativitet och nyskapande att våga ta en tanke och låta den löpa hela vägen ut, utan att analysera för mycket. Men, jag har också sett hur miljontals kampanjkronor spenderas på intuitiva tankar som helt enkelt inte fungerar. Och jag tycker mig se allt fler exempel på System 1-beslut i näringslivet.

Hur ser det ut på din arbetsplats? Har ni en arbetsmiljö som uppmuntrar och stöttar medarbetarna att använda sitt aktiva intellekt? Eller skapar ni, genom att uppmuntra bråttomarbete och belöna snabbhet, en miljö som lägger grunden till intuitiva, felaktiga beslut?

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

 

Photo: Jesse Orrico on Unsplash.com

Den mänskliga hjärnan söker ständigt orsakssamband. Låt säga att du som jag då och då scannar av rubrikerna på Aftonbladets webbplats och att du som jag finner rubriken ”Upplopp på gatorna i Bangkok”. Några notiser längre ner hittar du sedan rubriken ”300 svenskar strandsatta i Thailand”. Då blir du säkert, precis som jag, oerhört sugen att koppla ihop dem till ett logiskt sammanhang. Jaha, det är kaos i Bangkok och därför kommer svenska turister inte ut till flygplatsen, de sitter antagligen och trycker på sina hotellrum. Det är bara det att de båda rubrikerna inte har ett smack med varandra att göra. Den första handlar om protester mot regeringen i huvudstaden, och den andra om ett tekniskt fel på ett norskt flygplan i Phuket – 85 mil därifrån!  Vi har en tendens att göra så här: vi vill förstå, och i brist på tillräcklig information tar vi den information vi har och gör våra egna tolkningar. Det vore väl ok, om det inte också var på det viset att vi så snart vi har gjort vår sanning har oerhört svårt att ändra på den. Faktum är att sammankopplingen av dessa två rubriker kan påverka hela din bild av Thailand som turistland, och när det drar ihop sig till att boka sportlovsresa till familjen nästa år så känner du intuitivt ett motstånd och föreslår i stället Kanarieöarna för familjen.

När vi får till en fungerande, logiskt sammanhängande historia gräver den djupare spår i våra medvetanden än vad fakta gör. Därför måste du som ledare bli en historieberättare. Du måste förklara sammanhanget om du vill att dina medarbetare ska förstå världen på samma sätt som du, annars skapar de sin egen världsbild utifrån den knappa information de förfogar över. Då sätter spekulationerna igång och du (precis som regeringen i Bangkok) tappar kontrollen över situationen.

Säg att du planerar en omorganisation. I din värld betyder det en förändring som kommer att göra det bättre … men i dina medarbetares värld är ordet omorganisation sannolikt inte något positivt laddat ord. De rådfrågar sina minnen om egna och andras erfarenheter av omorganisationer och hamnar ganska säkert i ett hotfullt scenario där de riskerar att förlora jobbet, tvingas flytta eller få en ny, obekant roll, lära känna nya kollegor och så vidare. ”Man vet vad man har, men inte vad man får” heter det, och vi människor gör allt för att undvika hotfulla situationer. Så vad gör medarbetarna i det här läget? Jo, de börjar leta signaler som bekräftar hotet. Det är nämligen så vi människor gör.

I den vetenskapliga världen är det en gyllene regel att en hypotes ska prövas genom att man försöker motbevisa den – men det mänskliga beteendet är precis tvärtom: vi letar efter bevis som bekräftar den idé och den åsikt vi har just nu. Så om ordet omorganisation börjar sprida sig i organisationen är det knappast någon medarbetare (om du inte råkar ha någon otroligt vänsterhjärnad forskare anställd) som tänker rationellt och letar bevis för att det inte ska bli några negativa konsekvenser av omorganisationen. Nej, du får kallt räkna med att känslorna sätts i gungning och att spekulationerna drar igång. Vi är bara funtade på det viset – vi tror att vi ser allt som finns att se och skapar därför en så bra berättelse vi bara kan med den begränsade information vi har, och får vi bara berättelsen att hänga ihop så tror vi på den.

Du får dessutom räkna med att dina medarbetare inte är speciellt kritiska i sin källgranskning eller särskilt nyanserade i bedömningen av läget. Hotbilden kommer att förstoras och överdrivas – var så säker på det. Om du lämnar informationstomrum fylls de blixtsnabbt med rykten, som till slut blir den sanning som gäller. Och då har du en tuff match att få omorganisationen att landa väl.

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo by Thomas Kelley on Unsplash

Har du hört talas om Heidi Roizen? Heidi jobbade på ett it-bolag i Silicon Valley i många år, men tröttnade och lyckades hon skapa sig en ny karriär och bli en mycket framgångsrik riskkapitalist. 2002 gjorde en professor vid universitetet i Columbia hennes historia till ett så kallat business case med rubriken ”Howard Roizen”. Studien som presenterats av Harvard Business School har i dag fått mycket uppmärksamhet och pekar tydligt på hur olika vi bedömer kvinnor och män. Vad professorn gjorde var att han skrev ner Heidi Roizens historia i två versioner – en med Heidis eget namn och en där han bytte för- namnet till Howard. Han testade sedan de alternativa versionerna på två olika grupper av studenter för att studera deras reaktioner. Skulle det vara någon skillnad i deras upplevelse av historien om den handlade om en man respektive en kvinna? Ack ja.

Den positiva aspekten var att studenterna, både män och kvinnor, ansåg att Heidi och Howard var lika kompetenta. Den negativa var att alla gillade Howard bättre. ”Han är en bra kille, man vill jobba med honom, man vill ha honom som kompis”, löd omdömena. Men Heidi var inte lika väl omtyckt: ”Hon är nog lite politisk, hon har en egen agenda, man skulle nog inte vilja jobba för henne”, sade man i stället om Heidi. Exakt samma story, men med så stora skillnader i uppfattning beroende på om en kille eller tjej gjort denna framgångsrika karriärresa!

Heidis historia gör sig dessvärre påmind i massor av olika sammanhang. Om vi till exempel tittar in i organisationerna hos de svenska börsföretagen kan vi konstatera en vansinnig dominans av hannar i toppen. År 2007, hundra år efter att den internationella kvinnodagen firades för första gången, gjorde Svenska Dagbladet en sammanställning av antalet börs-vd:ar vi haft i Sverige. Under detta affärsmässiga sekel hade den svenska börsen haft 1860 manliga vd:ar. Hur många kvinnor tror du hade haft samma position under dessa hundra år? Svaret är 32. Den allra första kvinnliga svenska börs-vd:n någonsin tillträdde 1987, alltså för knappt trettio år sedan.

Den manliga dominansen speglar tyvärr hur det ser ut i styrelsernas valberedningar. Våren 2015 granskade Women in Progress de 59 bolagen på Stockholmsbörsens Large Cap-lista och fann att 88 procent av valberedningarnas ledamöter var av det manliga könet. Nästan nio av tio av de som valts ut att välja lämpliga styrelsekandidater är alltså män! I 33 av de 59 bolagen var företagets vd dessutom ledamot i valberedningen. Den kod som tagits fram för hur beredningsarbetet bör gå till i börsbolagen förbjuder visserligen att företagets ordförande också är ordförande i valberedningen, men det finns inget förbud att delta som ledamot. Och det utnyttjas uppenbarligen friskt. Att ha ordförande med i valberedningen är sannolikt ett osannolikt bra sätt att konservera tänkandet i styrelsen, och därmed för ordföranden att skydda sin egen position.

Nåväl, vi svenskar är inte på något sätt unika när det gäller den manliga chefsdominansen. Bland USA:s tusen största företag är futtiga 4,6 procent av toppcheferna kvinnor! Dessa rätt pinsamma fakta får mig att tänka på ledarskapsgurun John C. Maxwells tips. Han gillar att spela schack och när han förlorar har han för vana att ställa sig upp, gå över till motståndarens sida och betrakta schackbrädet från det perspektivet. ”Då ser jag direkt vilka enfaldiga drag som jag gjort”, menar han. Tänk om alla börsbolags-vd:ar skulle byta sida ibland – ta på sig en lätt ögonskugga och försöka se tingens tillstånd ur ett kvinnligt perspektiv!

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo by Luca Iaconelly on Unsplash.

Ett sätt att mäta välmående i en organisation skulle kunna vara att räkna antalet skratt på arbetstid. Man kan lätt tro att vi skrattar åt skämt och roliga historier, och nog händer det att vi fnissar till åt någon extremt dråplig hemvideo när vi sitter ensamma hemma i tv-soffan, men undersökningar visar att vi framför allt skrattar med andra. Vi skrattar tillsammans och skrattet för oss närmare varandra. Skrattet är egentligen ett sammanhållande kitt. Vi skrattar för att visa våra vänner att vi förstår dem, att vi håller med dem, att vi tillhör samma grupp, att vi gillar dem, ja rentav att vi älskar dem. Så när du hör mycket skratt på en arbetsplats är det en signal om att medarbetarna känner glädje, trygghet, samhörighet och gemenskap. Och när skratten tystnar … då vet du att det är något som saknas.

Två studier från Uppsala universitet från 2002 och 2011 visar att det är oerhört svårt att rynka pannan och ge ifrån sig en bister uppsyn om vi tittar på någon som ler mot oss. Ett smil från någon annan har den effekten att det undertrycker kontrollen i våra egna ansiktsmuskler och gör att också våra mungipor dras uppåt – nästan med automatik. Ett leende smittar, helt enkelt. Tänk dig vad det betyder för en arbetsplats om medarbetarna möts av leenden och glittrande ögon!

Även ur ett helt individuellt perspektiv är skrattet intressant. Man har bevisat att ett leende stimulerar hjärnans belöningsmekanismer. Engelska forskare har funnit att ett leende kan ge samma nivå av hjärnstimulans som 2 000 chokladkakor, och att ett leende kan vara lika stimulerande som att få 16 000 engelska pund i kontanter. (Intressanta fakta att ta i beaktning inför lönesamtalen!) Sedan är ju leendet rena medicinen också: det minskar stresshormoner som kortisol och adrenalin samtidigt som det ökar endorfinerna. Och som det inte vore nog sjunker dessutom blodtrycket!

Ytterligare en upptäckt, och det här är intressant, är att smilet får oss att se bättre ut i andras ögon. En studie vid Penn State University har slagit fast att när vi ler så ser vi inte bara trevligare, artigare och mer tillmötesgående ut – vi uppfattas också som mer kompetenta.

Så mycket för att se seriös ut i jobbet!

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

 

Har du tänkt på hur språket påverkar oss – hur vi med ordens hjälp formulerar tankar som får fäste i våra hjärnor och styr hur vi fortsätter att tänka? Man kan faktiskt gå ända ner på bokstavsnivå och hitta bovar i det sammanhanget. Kolla bara på bokstaven O!

O är en nästan onödig bokstav. Tänk så många ord som börjar på O och som bara är negativa: olustig, ogenomtänkt, oansvarig, otrevlig… omöjlig! Ord som inte bara påverkar oss själva utan också vår omgivning. De sätter stämningen och lägger grund till gruppens kultur. Bara genom att byta språk kan man faktiskt skapa en helt ny inställning, till varandra och till arbetet.

Ett ord som inte börjar på o men som likafullt är tämligen onödigt är ”men”. Prova att byta ut men mot ”och” (som visserligen börjar på o men inte bromsar tankegången) så får du se. Tänk dig exempelvis att du vill skapa förändring i ditt liv. Du jobbar med ekonomi och har gjort det i tjugofem år. Samtidigt har du alltid drömt om att jobba på hotell! Frågan är nu hur du formulerar förutsättningarna för din dröm. ”Jag har ett brinnande intresse för människor och service men jag är femtio år.” Med den här meningen talar du direkt om för dig själv att din ålder är ett problem. Byt ut men:et mot ett och, och se vad som händer. ”Jag har ett brinnande intresse för människor och service och jag är femtio år.” Plötsligt finns det inget negativt alls i meningen! Snarare tvärtom – att du har fyllt femtio känns faktiskt som en fördel. Det är klart att det kan vara en tillgång för ett hotellföretag med en medarbetare som har massor av livskunskap och själv har bott på hotell betydligt er gånger än en tjugofemåring.

Om du själv formulerar om dina men-meningar till och-meningar kommer du sakta men säkert att få en grundattityd som är mer optimistisk (se där, ett positivt ord som börjar på o!) och det kommer att smitta av sig på din omgivning. Man skulle kunna sammanfatta det i att:

Men leder till inveckling, och leder till utveckling.

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis medarbetarboken ”Skulle du vilja jobba med dig?”. Eller den allra senaste:  ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Våra närmaste släktingar bland djuren, schimpanserna, ägnar varje dag flera timmar åt grooming, vilket enkelt uttryckt betyder att de slappnar av tillsammans och putsar varandra. Det närmaste vi människor kommer ”grooming” på jobbet är fikapausen, då vi tillåts släppa koncentrationen ett tag, lyfta blicken, andas ut, prata med varandra och vara som dom människor vi egentligen är. Därför är det synd att den gemensamma kaffepausen är på väg att försvinna från våra arbetsplatser. Den puttrande kaffebryggaren och det gemensamma fikabordet ersätts allt oftare av en lattemaskin i korridoren. Så nuförtiden gör vi en lov till automaten och tar kaffet med oss till skrivbordet. Och istället för att titta varandra i ögonen en stund stirrar vi vidare på Excel-ark och Word-dokument (eller kollar om det är någon som vill ”nätverka” med oss på Linkedin).

Om vi människor skulle ta till oss en liten smula av schimpansernas beteende så skulle vi kunna få så oerhört mycket fler positiva effekter av fikarasten. Samhörigheten blir synlig för ögat när alla sitter ner tillsammans. Den gemensamma kraft som det innebär att tillhöra en grupp blir påtaglig. Och apropå påtaglig. Tänk om vi dessutom kunde ta på varandra lite. Nej, med en lagstiftning kring sexuella trakasserier är det förstås inte alldeles enkelt. Men tänk om vi kunde ge varandra lite nackmassage, lägga en vänlig hand på arbetskamratens axel eller kanske bara borsta bort lite mjäll på kollegans kavajslag. Då skulle kaffepausen bli rena hormonhissen för firman. Det är nämligen klarlagt att fysisk beröring sätter fart på kroppens inbyggda lugn-och-ro-system.

Det som händer i kroppen vid lätt beröring från en annan människa är att blodtrycket sjunker, pulsen går ner och kortisolnivåerna i kroppen (alltså en del av våra giftigaste stresshormoner) sjunker. Dessutom sätter beröringen sprutt på hormonet oxytocin, som har en ”integrerande” funktion i kroppen – det vill säga det hjälper andra kroppsliga funktioner att samverka bättre. Man skulle alltså kunna hävda att vi blir både lugnare, smartare och effektivare av fysisk beröring. Det är dessutom känt att schimpanserna groomar för att lugna spända individer och dämpa aggressioner.

Wow! tänker man – funkar det till och med mot aggression? Ja, men behöver ju knappast vara hjärnforskare för att räkna ut att lusten att slå någon på käften minskar när man har någon som smeker en i nacken.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Ledarskap på Apstadiet – evolution för chefer och ledare” som i år kommit i nytryckt pocketupplaga. Eller min senaste bok: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Mike Dorner. https://unsplash.com/@dorner

Våra hjärnor är fantastiska – de kan räkna ut och begripa, de kan fantisera och hitta på, de kan planera för framtiden och samtidigt ta med sig historien. De kan till och med sätta sig in i hur en annan människa tänker.

Om man ska göra en enkel beskrivning av hur hjärnan jobbar så kan man säga att den tänker i bilder. Sedan omvandlar den bilderna till ett språk för att vi ska kunna kommunicera med andra människor. Men där – just i överföringen av bilder till ord – har vi med vår språkliga begåvning satt ett litet krokben för oss själva. Det finns nämligen ett ord som inte är kompatibelt med bildhjärnan och det är just ordet inte.

Tänk efter! Visst är det knepigt att göra en bild av ”inte hoppa”, ”inte leka”, ”inte tänka”. Och du vet hur det är när man befinner sig i en situation där man för allt i världen inte får skratta och man säger till sig själv: ”du får inte börja skratta… inte skratta nu… absolut inte skratta…” Och vad händer?

Det här språkliga misstaget såg man också mycket av i början av 2000-talet när alla IT-företag skulle berätta vad de egentligen pysslade med. Eftersom det var en helt ny bransch, som inte så många förstod sig på, så använde de flesta sig av en ”inte-förklaring”. Vi är inte ett konsultföretag, vi är inte traditionella programutvecklare… ja, du märker ju vad som händer i huvudet. Orden som blir kvar i hjärnan är konsultföretag och traditionella programutvecklare.

Det här är värt att tänka på när du kommunicerar med dina kollegor och kamrater – försök formulera dig i positiva meningar. Försök förmedla de känslor, tankar, värderingar som är viktiga för dig. Försök uttrycka vad du vill ha, i stället för motsatsen. Det är en himla skillnad på att säga ”jag vill inte att vi ser ner på varandra” och att säga ”jag vill att vi bemöter varandra med respekt”.

Inte sant?

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis medarbetarboken ”Skulle du vilja jobba med dig?” eller den allra senaste,  ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Vid fyllda 56 ägnar jag då och då en tacksamhetens tanke åt att jag är egen företagare, eftersom jag inser att mitt bäst-före-datum för att få en anställning sedan länge är passerat. Det är en märklig paradox att det mest förekommande ordet i platsannonser är erfarenhet och att företagen samtidigt vill ha medarbetare som ännu inte fyllt trettio.

Jag minns att jag vid en föreläsning för några år sedan hörde att Ericsson i sin jakt på att föryngra företaget bara anställde medarbetare som kunde ”sms:a i mörker”. Det var naturligtvis en metafor, men bakgrunden var att man ville ha in en ny generation medarbetare som var ett med den nya teknologin. Jag har full förståelse för att ett företag som Ericsson måste hänga med i utvecklingen och behöver fylla på med nytt, friskt blod. Men det finns en uppenbar risk med att man byter ut alla sina spelare i laget mot helt nya talanger, och det är att man förlorar den kunskap och erfarenhet som finns bland dem som varit med några år. Och vill man ha en yngre profil på företaget behöver det inte nödvändigtvis betyda att man måste byta ut all personal. Kanske kan du få medarbetarna att tänka sig yngre?

Det finns en undersökning under rubriken ”Mindfulness” som gjordes vid Harvarduniversitetet 1989 av socialpsykologen Ellen Langer och som verkligen väcker intresset för hur tankens kraft påverkar oss. I undersökningen samlade man två grupper av män i åldern 75–80 år under fem dagar. Båda grupperna utsattes för ett mentalt träningsläger, men med lite olika förutsättningar. Den första gruppen ombads att ägna de fem dagarna åt att tillsammans tänka tillbaka på och beskriva självupplevda anekdoter från livet – en rent generell uppmaning alltså. Den andra gruppen ombads göra detsamma, alltså påminna sig om och berätta om händelser ur det egna livet, men bara från när de var runt 50 år gamla. De fokuserade alltså på upplevelser från livet när de var 25–30 år yngre än vid den aktuella tidpunkten.

Under de fem dagar som männen var samlade observerade man dem. Båda grupperna hade väldigt trevligt, men det hände verkligen häpnadsväckande saker med den grupp som hade fokuserat på sina yngre dagar. De förbättrade på ett fascinerande sätt sin fysiska kapacitet. Efter fem dagar (!) var de fysiskt starkare, de var smidigare, de såg bättre och fick högre poäng på intelligenstester. De hade alltså, till en del, återfått den kapacitet och de karaktärsdrag de hade när de var 50 år gamla. Håll med om att det här är tankeväckande! I jakten på att föryngra företagen skulle man kanske kunna hoppa över dyrbara och känslomässigt kostsamma omställningsprocesser, och i stället införa femdagars träningsläger!

Harvardexperimentet får mig att tänka på mitt första jobb i Stockholm. Jag hade fått anställning som junior-copywriter på en väl etablerad reklambyrå i Gamla stan, och jag sattes ganska snart på ett kunduppdrag tillsammans med en av byråns grundare – en art director som med stormsteg (eller snarare långsamma, lätt hasande steg) närmade sig pensionsåldern. En synnerligen trevlig och sympatisk man,

men kanske lite trött och bekväm efter ett fyrtiotal år i den krävande reklambranschen. Vi fungerade fint tillsammans och gjorde riktigt bra (tyckte vi själva i alla fall) jobb, bland annat för en av Sveriges större banker. Efter någon månad kom byråns vd till mig en kväll, strax innan jag skulle rusa iväg till reklamskolan där jag tillbringade ett par kvällar i veckan. Hans enda budskap var den enorma förändring han hade noterat hos den gamle art directorn de senaste månaderna. ”Han har blivit tjugo år yngre sedan han började jobba med dig”, konstaterade vd:n.

”Man är inte äldre än man gör sig”, lyder ett gammalt uttryck. Men kanske är det snarare så att man inte är äldre än omgivningen gör en. Att mixa ungdomlig energi med erfarenhet och klokhet från en äldre generation är en bortglömd framgångsformel.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Rodolfo Mari. https://unsplash.com/@dolfoto?photo=2sNnC0zDOBQ