Många chefer verkar tro att de är av en annan sort, att just de är överlägsna varelser, och då går hela deras tillvaro (även om de inte är helt medvetna om det) ut på att bekräfta den här överlägsenheten. De hejar inte på sina medarbetare, de ser det som självklart att de ska ha största kontoret och parkeringsplatsen närmast entrén, att de behöver privatjet för att ta sig till företagets marknader och så vidare. Det här leder till att de inte alls agerar som ledare, de glömmer att deras uppgift är att få andra att utvecklas. Ska man vara lite elak skulle man kunna säga att det många gånger vore på sin plats att ändra förkortningen CEO till EGO.
Med chefer av det här slaget uppstår en gruppkultur där det är bättre för medarbetarna att vara säkra på att inte göra fel än att utforska möjligheten att göra rätt. Man får en kultur som är tyst, där man inte säger vad man tänker, och när man väl pratar så pratar man om varandra – inte med varandra. Man håller värdefull information för sig själv i stället för att dela med sig, och man är allmänt på sin vakt i det sociala spelet. Man är, som det heter, sig själv närmast. En sådan kultur börjar alltid uppifrån, så om du har, eller kanske någon gång i framtiden får, positionen högst upp i en organisation gäller det att vara medveten om vilken viktig kulturbärare du är.
Om vi betraktar företaget som ”en kollektiv hjärna” så inser vi att man kan förbättra ”synapserna” genom träning, och i takt med att vi förbättrar kopplingarna mellan människorna i företaget ökar den samlade förmågan. Den amerikanske psykologen och forskaren Daniel Wegner var den som satte namn på det som händer när man i olika former av relationer faktiskt stärker den gemensamma tankemässiga kapaciteten. Han kallade det ”transaktivt minne”, vilket beskriver hur människor gemensamt kan koda, lagra och hämta kunskaper ur gruppen som om det vore ur sin egen hjärna.
Enligt Wegner består ett transaktivt minne av varje gruppmedlems individuella minne i kombination med ett ”metaminne” som rymmer all information som de övriga gruppmedlemmarna har lagt på minnet utifrån sina olika typer av intressen och expertkunnande. Intuitivt lär sig gruppen vilka som är experterna på olika områden och hur man kan komma åt deras kunskaper genom kommunikation. Det betyder alltså att det transaktiva minnessystemet ger varje gruppmedlem tillgång till mer och bättre kunskap än vad han eller hon skulle ha tillgång till på egen hand.
Att utveckla det transaktiva minnet handlar om att utveckla relationerna. Och att utveckla relationer handlar om en process där man öppnar sig för varandra. Det här kan du säkert känna igen från ditt eget liv – om du lever med någon så har ni ”transaktivt” bestämt vem som är bäst på vad i relationen. Varför ska du lägga på minnet vilken kanal den där tv-serien går på om din käresta alltid har koll? Varför ska du bry dig om vilket tvättprogram som är bäst för träningskläderna, om din sambo alltid sköter tvätten? Och varför ska jag försöka lära mig allt om min dator, när jag vet att jag kan ringa min son som är expert på ämnet?
Det går alltså alldeles utmärkt att träna upp synapserna i organisationen, och skapa snabbare, tydligare kontakter mellan kunskapens källor. Och när individerna i gruppen känner vad som är deras ansvar ökar deras intresse för just detta område och fram växer ett ökat kunnande. Problemet är bara att vi sällan ger möjlighet till träning. Här har ledarna det verkliga ansvaret – ledarjobbet går ut på (eller borde gå ut på) att förstå processerna, alltså inte bara att läsa arbetsbeskrivningarna och titta på medarbetarna utifrån boxar och rutor i organisationsschemat, utan att faktiskt på allvar försöka förstå vad människor gör och hur deras insatser hänger ihop. Som det är nu ägnar cheferna all tid åt att fokusera på matrisen, modellen eller ritningen om du så vill, och alldeles för lite tid åt att förstå hur själva verksamheten egentligen fungerar.
Man skulle kunna tänka att de högsta cheferna tycker att det är mellanchefernas ansvar att begripa sig på verksamheten – men om det inte finns något intresse uppifrån, varför ska då mellancheferna engagera sig i det?
Det finns dessutom ett lite jobbigt samband mellan tillväxt och tillkrångling. När företagen växer, växer dessvärre i allmänhet också antalet chefsnivåer. Och ju fler chefsnivåer, desto större risk att cheferna isoleras från verkligheten – de fastnar på sina kontor över Excel-ark och organisationsscheman i stället för att vara ute i verksamheten. Och ju längre avståndet blir mellan ledare och ledda, desto sämre fungerar det. Det är med stöd, inte regler och instruktioner, man ger människor makten att vara så bra som de kan vara. Makt är ansvar, och ansvar som jag tar själv skapar engagemang. Motsatsen, att någon annan har makten, gör mig oengagerad.
Men, tänker vän av ordning, man måste väl kunna kontrollera verksamheten! Visst behövs kontroll i all företagsamhet, men vad händer om du bygger en organisation av kontrollanter? Jo, vi kontrollerar varandra när vi egentligen borde, och hellre vill, kontrollera oss själva.
Om jag som medarbetare i stället för regler och instruktioner möts av stöd och feedback så ökar min ansvarskänsla – jag känner att cheferna litar på mig och jag vill ju inte svika deras förtroende. Alltså blir jag självkontrollerande. Jag ser konsekvensen av mina handlingar, drar mina egna slutsatser och förändrar mitt beteende alldeles av mig själv.
Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se
Photo: Soroush Karimi on Unsplash.com
