Alltför ofta ser man att toppskikten i företag består av individer som kunde vara klonade. Det paradoxala är att när dessa grupper väljs så skapar det ett lugn både hos chefen, som känner sig trygg när han eller hon är omgiven av likasinnade, och hos aktieägarna, som känner att de blir trygga när chefen verkar vara trygg. Men egentligen borde både chefen och ägarna få panik när ledningsgruppen blir för homogen. När alla tittar åt samma håll, med samma typ av glasögon på näsan, är risken som störst att man missar de hot, och möjligheter, som dyker upp från andra håll.
Om man kopplar ihop det här med studier kring konformitet och vår nedärvda önskan att göra som gruppen gör, inser vi hur lite vi utnyttjar en grupps olikheter.
När man diskuterar i en grupp är det ofta samma individer som pratar och de andra har en tendens att följa efter. Jag minns mycket väl att jag själv pratade för mycket i min roll som vd. Jag styrde med min erfarenhet och verbala förmåga, och den potentiella mångfald av tankar, idéer och lösningar som fanns i gruppen blev i alltför hög grad mina enfaldiga idéer. När den här insikten drabbade mig, vilket tog gott och väl fem år i ledande ställning, tog jag in en beteendevetare i företaget. Jag anställde honom en halv dag i veckan och en av hans viktigaste uppgifter blev att ”stänga mig och öppna gruppen”.
Han gjorde det bland annat med en enkel men mycket effektiv teknik. Inför våra måndagsmöten, då vi gick igenom jobbsituationen och bollade idéer kring olika projekt, auktionerade han ut mötestiden. Var och en i gruppen tvingades att ”köpa” minst 30 sekunders taltid i mötet (vilket är rätt lång tid om man inte är van att prata inför grupp och dessutom kanske upplever att man inte har något att säga). Tricket med en sådan här åtgärd är förstås att även ta in kunskap från dem som vanligtvis sitter tysta. Det handlar om att kombinera kunskaper, att se både de stora penseldragen och de små detaljerna, och respektera båda som lika viktiga för helhetsbilden.
Resultatet av den här tidsauktionen blev att fler kom till tals, vilket ökade deras engagemang, vilket gjorde att de växte som individer, vilket stärkte hela gruppens förmåga.
Hur ser det ut i era möten? Använder ni mångfalden och den totala kompetensen i gruppen eller pratar du först och styr upp tyckandet och tänkandet efter ditt eget huvud? Självklart kan du använda din position och din pondus i förändringsprocesser där det handlar om att leda medarbetarna mot en gemensam bild och ett samlat tänkande, men så snart det handlar om problemlösning måste det ju vara smartare att låta andra tycka och tänka efter sina huvuden. Kanske har någon en bättre idé än du – och om gruppen kommer fram till lösningen ökar deras motivation jämfört med om du talar om hur problemet ska lösas.
För kom ihåg: vi vill inte bli instruerade, vi vill bli inspirerade.
Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se
