Vid en föreläsning i Aspen, USA 2011, vid något som kallas Ideas Festival (vilket underbart namn, en festival för idéer!) framträdde Martin Seligman som allmänt betraktas som den positiva psykologins fader. Han framhåller själv det paradoxala i att han under större delen av sitt liv har forskat kring depressioner, självmord och annat mänskligt elände, men att han nu, sedan femton år tillbaka, i stället ägnar sig åt det han kallar positiv psykologi och lycka. Han har bytt det mörka forskningsfältet mot det ljusa, skulle man kunna säga.

Vid föreläsningen berättade han om en studie som presenterades av Barb Fredrickson och Marcel Losada 2006. De hade gjort en djupdykning i språkklimatet i näringslivet och gått på olika typer av möten på 60 olika företag. En del av bolagen var blomstrande och framgångsrika medan andra bedrev en stagnerande verksamhet. De båda forskarna spetsade öronen och inte nog med det, de spelade också in och analyserade vartenda ord som sades på dessa möten. Ambitionen var att ta reda på om det möjligen kunde finnas en korrelation mellan orden som används på företag och hur framgångsrika de är?

Svaret blev ett otvetydigt ja. Språkbruket har definitivt en betydelse och enkelt uttryckt kan man säga att deras slutsats blev att det behövs tre positiva ord för varje negativt uttryck för att medarbetarna och affärerna ska blomstra. De båda vetenskaparna gjorde dock ett litet, men ack så betydelsefullt, misstag när de presenterade resultatet av sina studier: med forskarnas matematiska förhållningssätt hävdade Fredrickson och Losada att det exakta förhållandet var 2,9013:1.

Den här väldigt precisa angivelsen av relationen mellan positivt och negativt har därefter ifrågasatts. Inte av humanister, men väl av matematiker som har pekat på tokigheter i Losadas matematiska bearbetning och konstaterat att beräkningen är vetenskapligt förkastlig. Det är alltså den matematiska exaktheten som ifrågasatts, och därigenom har hela forskningen kring positiv psykologi fått en trovärdighetstörn. Men ingen har egentligen betvivlat grundtesen – att vi påverkas av hur vi kommunicerar, och att vi mår och presterar bättre i en positiv verbal miljö är nog de flesta överens om.

Den nämnda studien går för övrigt i linje med den forskning som den amerikanske psykologen John Gottman gjort (som ingen har ifrågasatt!) där han studerat människor i parförhållanden och hur de påverkar varandra med sin kommunikation. Gottman granskade under en rad år hur gifta par relaterar till varandra, i ett forskningslaboratorium som han lite skämtsamt kallade ”The Love Lab”. Fokus låg hela tiden på deras interaktioner. Vad säger de? Med vilket tonfall samtalar de? Vad uttrycker deras kroppsspråk? Skickar de uppbyggande eller nedbrytande signaler till varandra? Han blev så säker på kommunikationens påverkan att han efter en tid kunde förutsäga, med 90-procentig säkerhet, vilka par som skulle komma att skilja sig inom en femårsperiod.

I Gottmans studier kring positivt och negativt blev förhållandet 5:1, alltså att det krävdes fem positiva signaler mellan makarna för varje negativ signal som någon av dem sände, annars pekade det mesta på en kommande skilsmässa. Gottman kom fram till att de par som kontinuerligt visar varandra omtanke och uppskattning i vardagen lägger grunden för den trygghet och stabilitet som behövs för att inte allvarliga konflikter ska spräcka relationen.

Man kan sammanfatta det i att det handlar om att ge varandra känslomässig uppbackning. Och att känslomässig uppbackning är viktigt är nog något man – även utan matematisk exakthet – kan ta med sig in i arbetslivet.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden” – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement, eller medarbetarboken ”Skulle du vilja jobba med dig?”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: John-Mark Smith on Unsplash.com

Det är med pannlobens hjälp, särskilt den högra, vi skaffar oss det man i vetenskapliga termer kallar ”Theory of Mind” (TOM), vilket lite förenklat skulle kunna beskrivas som förmågan att föreställa oss hur andra tänker. Forskningen har bevisat att vi har grunden till den här förmågan i oss redan när vi föds. Man har exempelvis konstaterat att små bebisar skriker för att andra bebisar skriker, som en slags sympatiåtgärd. Men det är först när vi når fyraårsåldern som vi börjar kunna skilja på vår egen och andras kunskap om världen.

Ett försök som ger en enkel men bra bild av Theory of Mind är där man låter barn gå in i ett rum till en försöksledare. Försöksledaren ger barnet en tändsticksask och frågar vad han eller hon tror att den innehåller? Majoriteten av barnen svarar så klart: ”Tändstickor!”, för de känner ju igen en tändsticksask. Men det luriga är att försöksledaren har fyllt asken med pärlor, vilket då blir en stor överraskning. När barnen fått se askens innehåll får de frågan vad de tror att nästa barn kommer att tro att asken innehåller? Och då svarar majoriteten av alla barn under 4 år: ”Pärlor!”

Håll med om att det är en underbar villfarelse att vi så enkelt, med tankeöverföring, skulle kunna lära andra av våra misstag!

Det behöver dock inte gå många dagar efter 4-årskalaset förrän de flesta barn visar en helt annan klokhet och förståelse för hur verkligheten ser ut. När samma försök görs med något äldre barn är det tydligt att de nu inser att nästa barn kommer att tänka precis som de själva gjorde, och självklart svarar de ”Tändstickor!”

Det som är intressant med det här är att vi som vuxna bevisligen har förmågan att ”gå i andras skor” men att vi slarvar bort den talangen. Åtskilliga är de exempel på vuxna, välutbildade, högavlönade företagsledare som faktiskt beter sig som treochetthalvtåringar när de genomför omorganisationer eller andra förändringar som påverkar medarbetarna och deras situation.

Själva har cheferna ägnat månader åt tankearbete och förberedelser, planlagt hela scenariot, räknat på kostnader och intäkter, jämfört fördelar och nackdelar, flyttat runt medarbetare och mellanchefer på papperet och kommit fram till att det här blir kanon. Och när de ska informera sina medarbetare så tror de – som små barn – att medarbetarna kommer att tänka precis som de själva! I stället blir förändringarna en chock för de anställda. De kanske inte ens har tänkt tanken på att företaget ska omorganiseras och tar emot förändringsplanerna med stor skepsis, misstänksamhet och rädsla. Det som skulle blivit en positiv kraftsamling för företagets framtid slutar som ett splittrat kaos.

Som ledare kan du använda din ”Theory of Mind” och träna den i praktiskt arbete. Ägna gärna en stund varje dag åt att fundera på hur dina medarbetare kan tänkas uppleva olika situationer som uppstår. Har de samma bild i huvudet som du? Det är inte särskilt troligt – om det inte är din tvilling vi pratar om. Våra individuella tankemönster är lika unika som våra fingeravtryck, varje människa har olika genetiska egenskaper och personliga erfarenheter som påverkar hur han eller hon tolkar världen. Med insikten om att ni högst sannolikt har olika världsbilder är nästa fråga: är det din bild eller medarbetarens som är den sanna? Även här finns det skäl för många chefer att rannsaka sig. Accepterar du att det kan finnas andra, och kanske fler, sanna bilder av verkligheten så uppstår den viktigaste frågan av alla för dig som ledare: hur får ni samma bild?

Det är där ditt jobb börjar på allvar.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap kan du göra det i någon av mina böcker, till exempel ”Ledarskap på Apstadiet” (från vilken de här tankarna är hämtade) eller ”Motivationskoden” – som båda tar utgångspunkt i att vi människor inte är mer än människor och därför inte kan behandlas som maskiner. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Scott Webb on Unsplash.com

För mig är värderingar det som vägleder människor när det inte finns några klara regler som föreskriver hur man ska bete sig. Eller när det faktiskt finns regler, men man plötsligt får en chans att kringgå dem. Som exempel kan vi ta Maradonas berömda mål i kvartsfinalen i fotbolls-VM 1986, när han i en närkamp med Englands legendariske målvakt Peter Shilton faktiskt slog in bollen i mål med handen. Målet godkändes och Argentina tog ledningen med 1–0. Efteråt, när Maradona tillfrågades om målet, då alla tv-repriser klart och tydligt visade att han faktiskt boxade, inte nickade, bollen sade han att det var ”Guds hand” som hade hjälpt honom. Om det hade med Maradonas storhetsvansinne eller starka tro att göra låter jag vara osagt, men för mig är det en fråga om värderingar att faktiskt fuska sig till ledningen i ett VM-slutspel.

Jag säger inte att det skulle vara enkelt att i det läget vinka avvärjande till den hysteriska publiken och gå fram till domaren, som redan har godkänt målet, och säga tyvärr, det var fel, jag slog in bollen med handen – snälla, döm bort mitt mål! Men att inte göra det får konsekvenser. Det sänder signaler till en hel värld, inte minst till alla yngre fotbollsspelare, att det är ok att tumma på regelverket om det gynnar ens egna intressen. Kanske kan vi ge Maradona en del av skulden till att elitspelarna, både i de stora ligorna och i internationella mästerskap, numera faller som käglor och man har tvingats ta till en regel om gult kort för ”filmning” på den gröna mattan.

Till den stora bilden av VM-kvartsfinalen ska läggas att Maradona fem minuter senare gör ”århundradets mål”, när han på egen hand tar bollen från mittplanen, dribblar sig förbi hela det engelska försvaret inklusive målvakten och sätter 2–0, vilket möjligen mildrar betydelsen av det tidigare regelvidriga handbollsspelet. Men lika fullt, om inte 1–0-målet hade kommit när det gjorde så är det ju faktiskt möjligt att matchen fått en annan utveckling!

Med Maradona som spegelbild kan vi konstatera att värderingar måste levas. Det spelar ingen roll hur väl du uttrycker idéerna om hur ni vill uppfattas om inte dina egna handlingar reflekterar just detta. Jag minns ett företagsevent som jag hade förmånen att delta i, där vd:n hade anlitat en gästtalare just på temat värderingar. Föreläsaren inledde hela konferensen, inför en publik med både medarbetare och kunder, och han gjorde verkligen ett styvt jobb. I en dryg timme laddade han hela församlingen med mängder av inspirerande exempel på värderingsstyrt företagande. När applåderna hade lagt sig var det dags för näste person att ta plats på scenen, nämligen vd:n själv. Han tackade gästtalaren för det inspirerande anförandet och fick sedan frågan från moderatorn om vad han förväntade sig av dagen. Vd:n tittadeut över församlingen och gjorde en konstpaus innan han svarade: ”Att få ut idéer om hur vi kan tjäna mer pengar – det är ju trots allt det vi är här för!”

Vadå värderingar?

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Pascal Swier, Unsplash.com

Ända sedan vår tid på savannen har vi varit beroende av flocken, och att bli bekräftade som en del i gruppen är oerhört viktigt för oss. Eftersom vi inte vill hamna utanför gemenskapen så imiterar vi de andra. Precis som tonåringen bara ”måste ha” en Hollister-tröja ser man hur chefer och ledare köper kostymer, skor, bilar och klockor av bestämda märken. Vi kopierar också gester, uttryck, tonlägen, rörelsemönster … och har den ene direktören använt Powerpoint på bolagsstämman kan du sätta ditt pensionskapital på att den andre också gör det.

Dagens neurologiforskning har kommit oerhört långt och det finns studier som visar att det sociala trycket faktiskt går att avläsa i hjärnan. Om vi går emot gruppen reagerar hjärnan med påslag av stresshormoner, medan vi belönas med positiva känslor när vi följer gruppens beteende. Det innebär att grupptrycket kan få oss att ändra våra uppfattningar och våra beslut, och till och med gå emot vår egen övertygelse för att få känna tillhörighet och gemenskap. Det finns med andra ord goda förklaringar till att vi gillar människor som är som vi själva. Men – ska man bygga ett starkt lag är det viktigt att bygga det kring olikheter.

För ett par år sedan skulle jag hålla en föreläsning på Högskolan i Gävle och i caféet överhörde jag en grupp personalvetarstudenter diskutera sina olika karaktärsdrag i form av olika färger: ”Men tänk att du var gul, det hade jag inte trott.” ”Att han var grön, det förstod man ju.” Det var uppenbart att de hade fått göra ett personlighetstest i klassen. Jag hade lust att böja mig över till ungdomarna och säga ”tänk regnbåge!”, men jag motstod frestelsen. De hade nog inte uppskattat vare sig att jag satt och tjuvlyssnade eller att jag lade mig i deras resonemang. Men regnbågen är en fin bild att ta med sig för den ledare som vill skapa en grupp med vitalitet och utvecklingskraft – det är formen som håller dem samman, men det är färgerna som ger dynamiken.

Regnbågens färger leder osökt tanken till Richard Florida, New York-född professor och urbanforskare som numera är verksam vid universitetet i Toronto, och som i sina studier av städer och samhällen har hittat en gemensam nämnare hos regioner som visar en ovanligt stark ekonomisk utveckling. Den gemensamma nämnaren är just mångfald. Hans forskning pekar tydligt på att de städer som har en hög koncentration av de tre T:na teknologi, talang och tolerans är de som växer starkast.

Rickard Florida har också myntat begreppen ”bohemian index” och ”gay index” som rankar städer eller stadsdelar efter andelen invånare som skiljer sig från den etablerade normen. Slutsatsen att en hög andel individer som inte följer de traditionella samhällsmallarna skulle förklara hög ekonomisk tillväxt är jobbig att ta till sig för vissa. Men tanken på att det egentligen handlar om en grupps kreativa förmåga, och att den är helt beroende av öppenhet för nya idéer, är ju egentligen helt logisk. Och om man då tittar på hur det ser ut i börsbolagens styrelserum så inser man att vi kanske inte alltid tar tillvara den kraft som finns.

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Mina böcker finns förstås i bokhandeln, men du kan också provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Det kan det förstås vara, men det behöver inte. Och det är ett faktum att ju bättre man lär känna varandra i en arbetsgrupp, desto bättre blir förutsättningarna för samarbetet. I Gallups årliga undersökningar av medarbetarengagemang visar det sig att den som har en bästa kompis på jobbet har 43% högre sannolikhet för att ha fått uppmuntran eller erkännande för sitt arbete den senaste veckan. Och vem vill inte ha det?

Hur väl känner du dina arbetskamrater? Vet du vad deras barn heter? Vet du vad de gör på fritiden? Vet du vilken musik de lyssnar på, vilka filmer de gillar, vilka böcker de läst? Många gånger visar det sig att när man öppnar upp och berättar lite om sitt ”rätta jag” så hittar man gemensamma nämnare även med människor som man trodde att man inte hade något som helst gemensamt med. Och plötsligt ser man likheterna före olikheterna.

En annan definition av arbetskamrat är att vara kamrat med sitt arbete. Att acceptera att jobbet inte alltid, varje sekund, varje dag, är sådär fantastiskt roligt som man kanske kunde önska. Vi har dessutom en förmåga att vänja oss vid saker och ting, så även det mest stimulerande arbete kan bli lite halvtrist i perioder. Då gäller det att påminna sig om de små sakerna. Om att skrivaren inte trasslar i dag, att det finns mjölk till kaffet, att dina jobbarkompisar är rätt schyssta personer och att ni ju faktiskt hade himla trevligt på firmafesten (för ni har väl firmafester?).

Men den allra viktigaste personen på jobbet att bli kompis med är dig själv. Först när man accepterar sig själv kan man acceptera andra, och först när man accepterar att andra inte är som man själv kan man börja utvecklas på allvar. Då händer det spännande saker: Idéer som du tidigare tyckte var korkade blir plötsligt intressanta. Invändningar som du tidigare inte kunde begripa blir plötsligt förståeliga. Kommentarer som du tidigare tog som personliga kan du plötsligt se som professionella. Steg för steg blir du både djupare och bredare i ditt medarbetarskap. Eller som Winston Churchill sa: ”Att förbättras är att förändras; att vara perfekt är att förändras ofta.”

Det du, kompis!

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis medarbetarboken ”Skulle du vilja jobba med dig?” Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Kelli Tungay on Unsplash.com

Många chefer har en tendens att döma sina medarbetare en gång för alla, vilket är synd både för chefen och för medarbetaren. Som ledare gäller det att inte bara se talangen utan också ambitionen. Att som ledare ge sina medarbetare möjlighet att utvecklas är naturligtvis en nyckel till gruppens – och därmed ledarens – framgång.

De flesta vet, rent intellektuellt, att medarbetarna alltid bör sättas högst på agendan om man vill få gruppen att prestera – det finns ett oändligt antal både vetenskapliga och ovetenskapliga bevis för detta – men det är inte alltid så lätt för chefen att efterleva den kunskapen. Klimatet är tufft, och kraven på kortsiktiga vinster hänger där som en snara runt chefens hals – konkurrenterna är duktiga och kunderna är flyktiga. Dessutom är det många gånger svårt att försvara investeringar i mjuka faktorer. En ny produktionsanläggning som man kan räkna hem på några år är det lätt att få med styrelsen på – men investeringar i människor där det är svårt att bevisa Return On Investment, i alla fall i det korta perspektivet, är inte helt lätta att få igenom.

Tänk om man kunde hitta ett mått som i stället beskrev Return On Individual? Ett mått på varje medarbetares framsteg och utveckling. Eller varför inte försvenska det till Respekt Och Intresse! För det är egentligen allt som behövs från ledarens håll för att individen ska utvecklas.

Jag läste ett tankeväckande citat apropå människors utveckling: ”CFO asked his CEO: ’What happens if we invest in developing our people and then they leave the company?’ CEO answers: ’What happens if we don’t, and they stay?’ Ingen vet riktigt varifrån det här citatet kommer, men det är definitivt värt att ta med sig in i framtiden – om du vill att företaget ska ha en framtid.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste: ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Daniel Hjalmarsson on Unsplash.com

Många chefer verkar tro att de är av en annan sort, att just de är överlägsna varelser, och då går hela deras tillvaro (även om de inte är helt medvetna om det) ut på att bekräfta den här överlägsenheten. De hejar inte på sina medarbetare, de ser det som självklart att de ska ha största kontoret och parkeringsplatsen närmast entrén, att de behöver privatjet för att ta sig till företagets marknader och så vidare. Det här leder till att de inte alls agerar som ledare, de glömmer att deras uppgift är att få andra att utvecklas. Ska man vara lite elak skulle man kunna säga att det många gånger vore på sin plats att ändra förkortningen CEO till EGO.

Med chefer av det här slaget uppstår en gruppkultur där det är bättre för medarbetarna att vara säkra på att inte göra fel än att utforska möjligheten att göra rätt. Man får en kultur som är tyst, där man inte säger vad man tänker, och när man väl pratar så pratar man om varandra – inte med varandra. Man håller värdefull information för sig själv i stället för att dela med sig, och man är allmänt på sin vakt i det sociala spelet. Man är, som det heter, sig själv närmast. En sådan kultur börjar alltid uppifrån, så om du har, eller kanske någon gång i framtiden får, positionen högst upp i en organisation gäller det att vara medveten om vilken viktig kulturbärare du är.

Om vi betraktar företaget som ”en kollektiv hjärna” så inser vi att man kan förbättra ”synapserna” genom träning, och i takt med att vi förbättrar kopplingarna mellan människorna i företaget ökar den samlade förmågan. Den amerikanske psykologen och forskaren Daniel Wegner var den som satte namn på det som händer när man i olika former av relationer faktiskt stärker den gemensamma tankemässiga kapaciteten. Han kallade det ”transaktivt minne”, vilket beskriver hur människor gemensamt kan koda, lagra och hämta kunskaper ur gruppen som om det vore ur sin egen hjärna.

Enligt Wegner består ett transaktivt minne av varje gruppmedlems individuella minne i kombination med ett ”metaminne” som rymmer all information som de övriga gruppmedlemmarna har lagt på minnet utifrån sina olika typer av intressen och expertkunnande. Intuitivt lär sig gruppen vilka som är experterna på olika områden och hur man kan komma åt deras kunskaper genom kommunikation. Det betyder alltså att det transaktiva minnessystemet ger varje gruppmedlem tillgång till mer och bättre kunskap än vad han eller hon skulle ha tillgång till på egen hand.

Att utveckla det transaktiva minnet handlar om att utveckla relationerna. Och att utveckla relationer handlar om en process där man öppnar sig för varandra. Det här kan du säkert känna igen från ditt eget liv – om du lever med någon så har ni ”transaktivt” bestämt vem som är bäst på vad i relationen. Varför ska du lägga på minnet vilken kanal den där tv-serien går på om din käresta alltid har koll? Varför ska du bry dig om vilket tvättprogram som är bäst för träningskläderna, om din sambo alltid sköter tvätten? Och varför ska jag försöka lära mig allt om min dator, när jag vet att jag kan ringa min son som är expert på ämnet?

Det går alltså alldeles utmärkt att träna upp synapserna i organisationen, och skapa snabbare, tydligare kontakter mellan kunskapens källor. Och när individerna i gruppen känner vad som är deras ansvar ökar deras intresse för just detta område och fram växer ett ökat kunnande. Problemet är bara att vi sällan ger möjlighet till träning. Här har ledarna det verkliga ansvaret – ledarjobbet går ut på (eller borde gå ut på) att förstå processerna, alltså inte bara att läsa arbetsbeskrivningarna och titta på medarbetarna utifrån boxar och rutor i organisationsschemat, utan att faktiskt på allvar försöka förstå vad människor gör och hur deras insatser hänger ihop. Som det är nu ägnar cheferna all tid åt att fokusera på matrisen, modellen eller ritningen om du så vill, och alldeles för lite tid åt att förstå hur själva verksamheten egentligen fungerar.

Man skulle kunna tänka att de högsta cheferna tycker att det är mellanchefernas ansvar att begripa sig på verksamheten – men om det inte finns något intresse uppifrån, varför ska då mellancheferna engagera sig i det?

Det finns dessutom ett lite jobbigt samband mellan tillväxt och tillkrångling. När företagen växer, växer dessvärre i allmänhet också antalet chefsnivåer. Och ju fler chefsnivåer, desto större risk att cheferna isoleras från verkligheten – de fastnar på sina kontor över Excel-ark och organisationsscheman i stället för att vara ute i verksamheten. Och ju längre avståndet blir mellan ledare och ledda, desto sämre fungerar det. Det är med stöd, inte regler och instruktioner, man ger människor makten att vara så bra som de kan vara. Makt är ansvar, och ansvar som jag tar själv skapar engagemang. Motsatsen, att någon annan har makten, gör mig oengagerad.

Men, tänker vän av ordning, man måste väl kunna kontrollera verksamheten! Visst behövs kontroll i all företagsamhet, men vad händer om du bygger en organisation av kontrollanter? Jo, vi kontrollerar varandra när vi egentligen borde, och hellre vill, kontrollera oss själva.

Om jag som medarbetare i stället för regler och instruktioner möts av stöd och feedback så ökar min ansvarskänsla – jag känner att cheferna litar på mig och jag vill ju inte svika deras förtroende. Alltså blir jag självkontrollerande. Jag ser konsekvensen av mina handlingar, drar mina egna slutsatser och förändrar mitt beteende alldeles av mig själv.

 

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Soroush Karimi on Unsplash.com

Silvermedalj i EM var det nog ingen som hade väntat sig av de svenska handbolls-herrarna. I år, ska man kanske tillägga, för vi har haft storhetstider förr! Kommer du ihåg Bengt ”Bengan” Johansson, den närmast legendariske ledaren för vårt svenska handbollslandslag? Under hans ledning tog Sverige 13 medaljer i 16 internationella mästerskap!

Jag minns honom – och jag minns särskilt de många närgångna tv-bilderna då han samlade ihop sitt lag i en timeout inför de sista avgörande matchminuterna i VM- och EM-slutspel, hur han fångade gruppens koncentration med några korta ord som sammanfattade situationen och sedan lät spelarna själva prata. Han visade alltid ett enormt förtroende för spelarna, och kritikerna menade att han lyssnade alltför mycket på deras idéer. Men resultaten talar sitt tydliga språk: svensk handboll har aldrig varit så framgångsrik som under Bengans ledning.

Om du som ledare är inne och detaljstyr medarbetarna kan du iskallt räkna med att deras motivation sjunker. Du skapar dessutom en situation där benägenheten att ta ansvar minskar. Om det hela går åt skogen kan man alltid skylla på ledarskapet i stället för att ta eget ansvar för sin insats. Det är med andra ord alltid bättre att låta medarbetarna bestämma var det berömda skåpet ska stå, dels för att de sannolikt kommer att hitta en bättre placering, dels – och framför allt – för att de då aldrig kan säga att skåpet står på fel plats. De kommer då att ta ansvar för sina egna beslut och göra allt för att bevisa att besluten var riktiga.

Vad det handlar om är inte bara att få medarbetarnas (eller spelarnas) åsikter, utan faktiskt deras insikter. Din roll som ledare är att skapa en miljö som uppmanar och uppmuntrar människor att tänka ännu bättre än de gör i dag. Och det kan radikalt förändra den dialog du som chef har med dina medarbetare. För om du ser dig som en katalysator för insikter hos dina medarbetare, så inser du att du inte ska ge svaren utan ställa de vägledande frågorna.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Ben White on Unsplash.com

Forskningen kring motivation är verkligen motiverad, men svår. Man debatterar fortfarande olika teorier och ifrågasätter resultaten. Men en sak är forskarna överens om: långsiktigt fungerar det inte med enbart yttre motivatorer, alltså belöningar som lönebonusar, presenter och gåvor. Ändå är det i stort sett de enda belöningssystem som begagnas i näringslivet. Varför? För att vi väljer enkla lösningar. Men här har vi gjort det för enkelt för oss, för det fungerar verkligen inte.

Det grundläggande problemet med yttre motivation är att vi blixtsnabbt vänjer oss. En tusenlapp mer i lönekuvertet är bara en upplevelse i någon månad, en bonus på några miljoner är bara en kick första gången. Sedan vill vi ha mer, mer, mer. Ekonomiska belöningar är med andra ord beroendeframkallande, och det är med det perspektivet inte fel att kalla många direktörer för ”bonusjunkies”. Dessutom riskerar de här yttre, instrumentella belöningarna att ta kål på medarbetarnas inre motivation – får man betalt för att göra det man skulle ha gjort i alla fall (för att man tycker det är kul eller viktigt, eller både och) finns risken att man inte tycker att det är lika kul längre.

Inre drivkrafter går inte igång på yttre belöningar.

Det är alltså den inre motivationen man vill väcka hos medarbetarna. Men hur? Om man lyssnar på forskarparet Edward L. Deci och Richard R. Ryan, och deras motivationsteori ”Self Determination Theory”, så har vi människor tre behov som vi gärna vill ha tillfredsställda:

Vi behöver känna oss kompetenta. Hur får du dina medarbetare att känna den känslan? Genom att vara nära och närvarande i deras arbete och uppmärksamma deras ansträngningar och ge dem tydlig feedback på exakt vad du tycker de gör bra.

Vi behöver känna oss autonoma. Vi vill känna att vi har möjlighet att bestämma själva hur vi utför våra arbetsuppgifter. Att ge dina medarbetare tillräckligt stor frihet (och ansvar) är alltså en nyckel. Känslan av att kunna påverka sin situation och sina val är nödvändig för välbefinnandet.

Vi behöver relationer. Grupptillhörigheten är jätteviktig för oss. Här är du som chef en förebild. Om du visar att du är en del av gruppen, att du är empatisk, stödjande och hjälpande, så kommer det att smitta till resten av medarbetarna som då beter sig likadant. Att finnas till hands i och för gruppen är en av dina huvuduppgifter. Eller som man skulle kunna uttrycka det: ledarskap är ett serviceyrke.

Daniel Pink, författare till en rad böcker och bland dem bästsäljaren ”Drivkraft”, är inne på ungefär samma linje när det gäller vår motivation. Han sammanfattar det hela i tre saker som driver oss framåt: Autonomi. Vi vill kunna styra våra egna liv. Skicklighet. Vi vill vara riktigt bra på något. Syfte. Vi vill göra skillnad.

Själv uttrycker jag det som att vår motivation får sin näring av tre saker, eller rättare sagt av tre känslor: Känslan av Helhet, vi behöver förstå den stora bilden och vad vi ska åstadkomma tillsammans för att vi ska kunna och vilja bidra med våra individuella insatser. Känslan av Delaktighet, att det vi gör har betydelse för andra och det andra gör har betydelse för oss. Och känslan av Meningsfullhet, att jobbet har ett större syfte än att bara tjäna (eller spara) pengar.

Ledarskap handlar inte om ekonomi, det handlar om kemi!

Som du ser är forskarnas och författarnas slutsatser närbesläktade, och det här är inga behov vars tillfredsställelse finns i lönekuvertet. Här handlar det om kemi!

Du känner säkert till vår mänskliga passion för dopamin, belöningssystemets sköna uppåttjack, som får oss att gå igång och bli entusiastiska, upprymda och målinriktade. Varje gång vi går i mål med en uppgift, vare sig det handlar om att fälla en antilop, bocka av något på att göra-listan, lämna in kvartalsrapporten eller googla fram hur gammal Lill-Babs egentligen är, så belönas vi med en inre dusch av denna välbehagets drog i hjärnan. Vilket gör att vi fortsätter att sätta upp mål, för att få känna målgångens berusning.

Nästa kemiska substans som driver oss framåt är serotonin, som hjälper oss att balansera våra känslor och ger oss livslust och framtidstro, och som vi får som belöning när vi gjort något som andra i vår grupp tycker är bra. När andra ser och uppmärksammar vår arbetsinsats och vi får känna oss värdefulla och viktiga för gruppen, och faktiskt lite stolta, då får hjärnan en rejäl genomsköljning av serotonin och vi mår som prinsar och prinsessor. Serotoninet är bekräftelsens drog, och vi är omättliga när det gäller känslan av att ha betydelse för andra.

Den tredje kemikalien som vi är så beroende av är oxytocin, vår sociala drog, som gör att vi dras till sammanhang där vi känner oss trygga. Oxytocinet minskar stresshormonerna, sänker pulsen och blodtrycket och gör oss lugna och harmoniska. Det flödar i vårt blodsystem när vi får en kram men också när vi befinner oss tillsammans med andra som vi känner gemenskap med, till exempel när vi sitter ner tillsammans på jobbet och upplever att vi tillhör något större än oss själva.

Utan de här kemiska belöningssubstanserna skulle vi antagligen inte ens kliva ur sängen på morgnarna, men när vi upplever att jobbet ger oss de här känslomässiga kickarna kan vi knappt vänta på att få ge oss i kast med nya arbetsuppgifter. Så kan du som ledare bli leverantör av här kemikalierna kommer du att hitta hem till dina medarbetares inre motivation.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarskap kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden – om modernt ledarskap och varför vi borde gå från Management till Humanagement”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: https://tommylundberg.se/bocker/ Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation. Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se