Det är lätt att tänka att vi arbetar för pengar. Det gör vi förstås, till viss del. Vi måste få mat på bordet och bredbandet och bolåneräntan ska betalas. Så visst räknas pengar. Men det som inspirerar vårt inre driv handlar mer om att vi själva räknas!

Att vilja tillhöra en grupp ligger djupt rotat i oss. Förklaringen är evolutionär. Vi människor är flockdjur, utvecklade i och av ett liv på savannen, och under årmiljoner handlade grupptillhörigheten om överlevnad. Vi var helt beroende av de andras beskydd och att hamna utanför flocken innebar akut livsfara. Det här sitter känslomässigt kvar i oss, men i våra moderna liv där vi sällan springer på hungriga lejon, arga elefanter eller fientliga stammar

ger oss tillhörigheten en identitet. 

Vi vill känna att vi är del i något större och att det vi gör har betydelse för andra. Eller för att uttrycka det på managementsvenska: vi vill känna oss inkluderade och involverade.

Många chefer tänker att man löser det genom att delegera, men det är tyvärr en för enkel sanning. Att du ger mig en arbetsuppgift innebär inte med automatik att jag känner mig delaktig! Vill du ha mig motiverad och engagerad är det avgörande att jag förstår varför du delegerar till just mig och hur uppgiften knyter an till den stora bilden. Dessutom är det viktigt att att du ger mig möjlighet att, åtminstone till en del, göra jobbet efter eget

huvud. Att få påverka sin egen arbetssituation, och sättet man utför arbetet, ger känslan av självbestämmande – och den känslan är paradoxalt nog en viktig beståndsdel i upplevelsen av delaktighet.

Det är för övrigt intressant att orden DELA och LEDA består av samma bokstäver. Ju mer du delar med dig av dina tankar, idéer, synsätt, visioner och den information du har, desto mer kommer du att märka att delaktigheten stärks. Då har du utövat ledarskap – alldeles automatiskt!

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste – ”Skulle du vilja jobba med dig som chef?” (som den här texten är ett utdrag ifrån). Du kan provläsa och beställa mina böcker här: http://tommylundberg.se/bocker/ Om ditt företag eller organisation vill ha inspiration kring ledarskap och medarbetarskap kan du också boka mig som föreläsare https://tommylundberg.se/forelasningar/ Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Duy Pham @ unsplash.com

Minns du den klassiska scenen i filmen Wall Street, där Michael Douglas i sin roll som riskkapitalisten Gordon Gekko myntade begreppet ”Greed is good!”? Jag vet inte hur mycket Hollywood-bilden påverkade den verkliga världen men det kanske inte är en tillfällighet att vinstkraven har skjutit i höjden i näringslivet de senaste årtiondena. Den monetära jakten har även smittat offentliga verksamheter, där den främsta vinsten egentligen inte borde vara pengar och där kortsiktiga budgetmål ofta sätter krokben för mer långsiktiga visioner och mål.

En sådan verklighet gör inte chefsjobbet enklare. Här kan du behöva inta försvarsställning både uppåt och nedåt. Som chef får du ofta ett uppdrag, med givna premisser och förväntas försvara förutsättningarna gentemot medarbetarna, även om du personligen kanske inte gillar dem. Samtidigt, som ledare, måste du försvara gruppen och se till att de inte behöver arbeta under helt orimliga villkor. 

När kraven blir allt högre och förändringarna går allt snabbare gäller det att tänka G som i Generositet. Försök skapa ett klimat som är generöst med beröm, uppmuntran, uppbackning och inte minst skratt. En organisation utan skratt orkar inte länge. Men hur skapar du ett sådant klimat? Genom att själv vara generös med beröm, uppmuntran och uppbackning. Och kanske genom att ta yrkesrollen men inte dig själv på så blodigt allvar. Din attityd och ditt beteende smittar; så som du är och gör, så kommer dina medarbetare också att vara och göra.

I min ordbok står G också för Gemenskap och den skapas inte i resultatrapporten, den skapas genom att göra saker tillsammans som knyter människor närmare varandra. Verklig vinstmaximering uppnår man om man satsar på vi-maximering. Och vem vet? En vacker dag kanske insikten når ända upp i styrelserummen: ett företag är en gemenskap, inte en maskin.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste – ”Skulle du vilja jobba med dig som chef?” (som den här texten är ett utdrag från). Du kan provläsa och beställa mina böcker här: http://tommylundberg.se/bocker/ Om ditt företag eller organisation vill ha inspiration kring ledarskap och medarbetarskap kan du också boka mig som föreläsare https://tommylundberg.se/forelasningar/ Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo:  Mark Stoop @Unsplash.com

Tänk som en indian! Det är inget dumt ledarskapsråd. Att gå en mil eller två i någon annans mockasiner är ett bra träningstips för att öka din empatiska förmåga. 

”Men empati … är det inte viktigare att förkovra sig i ekonomi?”, kanske du tänker med chefsglasögonen nyputsade. Empati låter förvisso mjukt men har visat sig vara rena hårdvaran för balansräkningen. Alltfler studier pekar på ett tydligt samband mellan empatiskt ledarskap och de ekonomiska resultat som styrelser och aktieägare vill uppnå.

Vad är då empati? Jag gillar en förklaring som säger att ”empati är förmågan att förstå vad någon känner, utan att för den skull känna i den andras ställe”. Nyckelordet är förstå. Om någon av dina medarbetare känner sig stressad eller otillräcklig ska du som chef inte själv känna dig stressad eller otillräcklig. Men försök sätta dig in i den andres upplevelse och visa att du förstår. 

Empati handlar i grunden om att visa mänsklig samhörighet. Det finns forskning som visar att patienter till empatiska läkare är mer nöjda med sin vård, och mer villiga att följa doktorns råd, vilket ju förbättrar läkarens förutsättningar att lyckas med sitt jobb. Man kan tänka sig att det fungerar på motsvarande sätt mellan dig och dina medarbetare – om de upplever dig som empatisk blir de mer nöjda med ditt ledarskap och mer benägna att följa dig. 

Här kan det för övrigt vara på sin plats med ett litet obs! Empatiskt ledarskap handlar inte om att vara mesig. Tvärtom, skulle jag vilja säga. Empatiska ledare gör det som är rätt och bra för gruppen, men de har förmågan att förstå hur det påverkar individerna. 

Men hur blir man då mer empatisk? Ja, det finns forskning som visar att man kan komma en bra bit på väg genom att läsa god litteratur! Varför inte ägna några timmar åt boken ”Begrav mitt hjärta vid Wounded Knee”, en klassisk skildring av behandlingen av USA:s urinvånare? Den gör dig inte till indian, men du får träning i att tänka som en.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste – ”Skulle du vilja jobba med dig som chef?” (som den här texten är ett utdrag från). Du kan provläsa och beställa mina böcker här: http://tommylundberg.se/bocker/ Om ditt företag eller organisation vill ha inspiration kring ledarskap och medarbetarskap kan du också boka mig som föreläsare https://tommylundberg.se/forelasningar/ Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Jenelle Hayes @Unsplash.com

Man brukar prata om att man blir befordrad över sin kompetensnivå. Jag tror faktiskt att det är vanligare att man blir befordrad över sin intressenivå. Man tackar ja till chefsjobbet för att det är ”naturligt” att ta nästa kliv på karriärstegen, man blir smickrad och vill inte svika när någon ger en ökat förtroende. Men egentligen är chefsjobbet inte alls naturligt för många. Tvärtom är det nog ganska få som verkligen har närt en längtan efter att få ”chefa”. Att vara med och påverka är en sak, men att vara den som tar det slutliga ansvaret är en helt annan.

 I rollen som chef förändras dessutom ansvaret. Om du tidigare var ansvarig för din egen arbetsinsats, och din roll i teamet, så är du nu också ansvarig för de andras prestationer.

Här döljer sig en dimension till – den som skiljer ledaren från chefen. Chefen ser sig som ansvarig för gruppens resultat, men ledaren ser sig som ansvarig för att medarbetarna ska vilja, våga och kunna ta ansvar för gruppens resultat. 

Är du med på skillnaden? Chef är en position medan ledare är en relation, brukar man säga. Du kan chefa från kontoret, göra upp planer, sätta mål, följa upp och kontrollera – men leda kan du bara göra om du möter dina medarbetare där de befinner sig.

”Men som chef är jag ju de facto ansvarig för resultatet”, invänder många. Sant, i den hierarkiska modell som fortfarande präglar många organisationer får chefen stå till svars inför sina chefer och inför styrelse och ägare. Men det paradoxala är att de chefer som lägger sitt fokus på medarbetarna ofta kan leverera bättre ekonomiska resultat.

Tänk om det är så att du inte alls ska kontrollera dina medarbetare, utan överlåta kontrollen till dem? Om du istället ser din uppgift som att inspirera dem, guida dem, stötta dem och hjälpa dem att nå målen – då kommer de att ta ansvar för det resultat du förväntas leverera.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste – ”Skulle du vilja jobba med dig som chef?” (som den här texten är ett utdrag ifrån). Du kan provläsa och beställa mina böcker här: http://tommylundberg.se/bocker/ Om ditt företag eller organisation vill ha inspiration kring ledarskap och medarbetarskap kan du också boka mig som föreläsare https://tommylundberg.se/forelasningar/ Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

”Kaka söker maka” heter det. Ingenstans är det så tydligt att vi söker oss till sådana som är som vi själva som i styrelserum och ledningsgrupper. Fast där är det kanske mer ”kaka söker make”, för när det gäller ledande funktioner är många företag fortfarande på apstadiet (det vill säga att toppositionerna innehas av medelålders hannar i mörkgrå ullkostymer). Det innebär att där en mångfald av erfarenheter, tankar, idéer, synpunkter och infallsvinklar skulle vara som mest värdefull, där råder en påtaglig enfald. Det betyder faktiskt också att vi missar möjligheten till ökat engagemang bland medarbetarna. Gallup har i en undersökning från 2014 visat att de medarbetare som jobbar för kvinnliga chefer i snitt är 6 procent mer engagerade än de som har manliga chefer!

Stiftelsen Allbright har i sina rapporter visat att mångfalden i börsbolagsstyrelser är minst sagt begränsad. Alla är kopior på varandra, konstaterar Allbright. De har samma typ av bakgrund (de flesta uppvuxna i Sverige) med samma typ av utbildning och kompetens – många har till och med gått på samma universitet. Det är väl högst mänskligt kan man tycka, att söka sådana som sig själv för att underlätta arbetet. Ja, i alla fall bekvämt. Men man borde ju rimligen sträva efter att hitta personer som kompletterar varandra!

När vi rekryterar sådana som liknar oss själva handlar det (som så ofta) om att känslan besegrar tanken. I början av en rekryteringsprocess tänker vi oftast rationellt och gör en noggrann kravbeskrivning för individen ifråga, men när det väl drar ihop sig till slutomgången så tänker vi oftast med magen. Vi har visserligen 100 miljoner hjärnceller i magen (det s k enteriska nervsystemet), men deras huvuduppgift är att sköta matsmältningssystemet och de pysslar inte med några medvetna tankeprocesser. Så när magkänslan får styra den här typen av beslut blir det lätt att det blir lite tokigt. Vi tänker ”Ja, men han har gått på Handels precis som vi andra och har erfarenhet från vår bransch, så honom vill vi ha” när vi egentligen borde ha tänkt ”Ja, hon har helt andra erfarenheter och kunskaper än vi andra, så henne vill vi ha.”

Alltför ofta ser man att toppskikten i företag består av individer som kunde vara klonade. Det paradoxala är att när dessa grupper väljs så skapar det ett lugn både hos chefen, som känner sig trygg när han är omgiven av likasinnade, och hos aktieägarna, som känner att de blir trygga när chefen verkar vara trygg. Men egentligen borde både chefen och ägarna få panik när ledningsgruppen blir för homogen.

När alla tittar åt samma håll, med samma sorts glasögon på näsan, är risken som störst att man missar de hot – och möjligheter – som dyker upp från annat håll!

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis ”Motivationskoden” eller den allra senaste ”Empatieffekten”. Du kan också boka mig som föreläsare till ditt företag eller din organisation https://tommylundberg.se/forelasningar/Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Tim Mossholder on Unsplash.com

Ju mer man tänker på det, desto mer handlar faktiskt ett modernt ledarskap om att skapa balans – eller om du hellre vill, om att skapa en jämvikt mellan ytterligheter. 

Den stora utmaningen är att kunna skapa ett långsiktigt hållbart arbetsklimat och samtidigt hantera kortsiktiga mål och krav. Att kunna kombinera frihet och disciplin, det vill säga att ge medarbetarna tillräckligt mycket frihet för att de ska känna att jobbet är utvecklande och stimulerande och verkligen väcker deras längtan efter att förkovra sig, och samtidigt ge tillräckligt tydliga riktlinjer och normer så att det är möjligt att ge en vettig feedback på deras insatser. 

Den som lyckas forma en arbetsmiljö som ger utrymme för både erfarenhet och nytänkande, snabbhet och eftertänksamhet, frihet och disciplin, ordning och oreda kommer att lyckas.

Samma typ av paradox gäller den gamla sanningen att man måste vara ”tuff” som ledare. Det är sant. Men idag är den tuffaste många gånger den som vågar visa sig svag. Människor vill inte ha chefer till chefer, de vill ha människor till chefer. Chefer som är ”ungefär som de själva” och svaghet är en mänsklig egenskap. Därför kan det vara en poäng att inte hålla masken utan faktiskt släppa lite på förlåten när det är svårt. Att erkänna sina brister är en styrka – och erkänsla är en känsla som får alla att må bra.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste – ”Empatieffekten” – med underrubriken ”om människor ska intressera sig för jobbet måste chefen intressera sig för människor”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: http://tommylundberg.se/bocker/ Om ditt företag eller organisation vill ha inspiration kring ledarskap och medarbetarskap kan du också boka mig som föreläsare https://tommylundberg.se/forelasningar/  Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Aziz Acharki @ unsplash.com

För drygt tio år sedan skrev jag tillsammans med min kompis Ola Berggren boken ”Ledarskap på Apstadiet”. I den berättade vi om den amerikanske psykologen Harry Harlow som liksom vi var intresserad av apan i oss, om än på ett mer vetenskapligt sätt. Harlow studerade rhesusapor under hela sin karriär och hans experiment var på många sätt kontroversiella, inte minst ur ett djurrättsperspektiv. Men han var en pionjär och man måste erkänna att han med sina försök, även om de ibland uppfattades som grymma, kom fram med ny och intressant kunskap. 

Ett experiment som handlade om motivation gjordes så att Harlow placerade ett antal apor, en i taget, i en speciell bur som innehöll en slags pusselapparat med massor av krokar, haspar och gångjärn. Aporna, som liksom vi människor är nyfikna av naturen, blev snabbt intresserade av den märkliga apparaten och räknade kvickt ut hur man kunde öppna och stänga den. Och de öppnade och stängde – igen och igen och igen. Det fanns inga som helst belöningar med i spelet, ändå var aporna fokuserade, hängivna och uthålliga. Dessutom verkade det som om de hade roligt! 

Harlow var den som efter det här försöket myntade uttrycket ”intrinsic motivation” (inre motivation) för att förklara varför aporna hade ägnat timmar åt pusselmaskinen, när den enda belöningen var aktiviteten i sig. Det är ju egentligen samma beteende som vi själva har när vi är barn. Vår nyfikenhet är en enormt stark drivkraft som får oss att ständigt prova nya saker. När vi är små är lärandet helt naturligt för oss och vår främsta och viktigaste sysselsättning, vi prövar hängivet, fokuserat och uthålligt. 

Idén om yttre motivation – oavsett om det handlar om morötter eller piskor – är egentligen helt uppåt väggarna om vi vill att människor ska engagera sig helhjärtat. Men det finns ett par saker som gör att den gillats (och fortfarande gillas på så många håll). För det första att den går hand i hand med ordet kontroll. Arbetsgivarna, politikerna, samhällets beslutsfattare … de får alla känslan av att de kontrollerar systemet om de kan belöna och bestraffa. Det är antagligen därför som vissa politiker så envist tror att betyg är lösningen på skolans problem. Men det enda som möjligen kan hända är att vi får lydiga elever som gör som de blir tillsagda. Vi berör inte deras inre motivation över huvud taget. 

Den andra förklaringen till att vi tror på tanken om yttre motivation är att vi pratar så mycket om belöningarna – alltifrån bonusar till gillanden på Facebook – att vi till sist tror att de är de sanna motivatorerna. Men det finns rader av vetenskapliga studier och undersökningar som visar att belöningar (inte minst ekonomiska) faktiskt minskar den inre motivationen. 

Inga jämförelser med dig och dina medarbetare i övrigt, men ett motivationsexempel som psykologiprofessorn Edward L. Deci nämner i sin bok ”Why we do what we do” är sälarna på Prospect Zoo i Brooklyn. De klappar ”händerna” när de får fisk. Men bara när de får fisk. Så fort belöningen försvinner så försvinner också beteendet. 

Fundera på det, om du vill vara en ledare som medarbetarna applåderar.

Vill du fördjupa dig i mina tankar om ledarskap och medarbetarengagemang kan du göra det i någon av mina böcker, exempelvis den allra senaste – ”Empatieffekten” – med underrubriken ”om människor ska intressera sig för jobbet måste chefen intressera sig för människor”. Du kan provläsa och beställa mina böcker här: http://tommylundberg.se/bocker/Om ditt företag eller organisation vill ha inspiration kring ledarskap och medarbetarskap kan du också boka mig som föreläsare https://tommylundberg.se/forelasningar/ Kontakta mig gärna på 070-672 34 30 eller med ett mail till tommy@tommylundberg.se

Photo: Shannon Vandenheuvel @ Unsplash.com